Использование связей и закономерностей мотивационного комплекса позволило нам сделать прогноз возможных сбоев в системе управления организационным поведением коллектива Учебного Центра. У трех человек из шести (у 50% сотрудников) в перспективе возможно резкое снижение силы действия мотива удовлетворения; у четырех из шести (у 67% сотрудников) – резкое увеличение силы действия мотива энергосбережения. Таким образом, с высокой долей вероятности можно предположить, что если в Учебном Центре своевременно не будут приняты меры по корректировке системы мотивации, сотрудники окончательно потеряют эмоциональный интерес к работе и, кроме того, будут противодействовать реализации инновационных проектов.

В соответствии с теорией мотивационного комплекса на основании вышеизложенных результатов исследования системы мотивации в Учебном Центре были разработаны следующие предложения по ее совершенствованию.

- Управление мотивами приобретения по сути связано с системой оплаты труда, поэтому для устранения излишне слабого действия этой группы мотивов необходимо произвести коррективы в самой системе оплаты труда в Учебном Центре. Соответствующие предложения и рекомендации будут изложены ниже в разделе «Оплата труда».

- В целях увеличения силы действия мотивов удовлетворения мы предлагаем следующие меры:

l по возможности распределить работы между членами коллектива Учебного Центра в соответствие с их личностными характеристиками (такими, как темперамент, характер, конформность-агрессивность, лабильность-регидность[12], экстравертированность-интровертированность, спонтанность-сензитивность[13] и др.). Эти качества несложно выявить, используя специализированные методики тестирования: например, тесты Айзенка на определение типа темперамента и экстраверсию-интроверсию, опросник Басса-Дарки для определения уровня агрессивности и враждебности, тест А. Ровена для оценки качества мышления, цветовой тест Люшера, Миннесотский многофазный личностный перечень С.Хатуэя и Дж. Мак-Кинли (MMPI), интерперсональный диагностический тест Т.Лири и др.;

l демократизировать процедуры принятия решений, предоставлять сотрудникам большую свободу в выборе способов и приемов деятельности, поощрять инициативность и использование творческих подходов к выполнению должностных обязанностей;

l все рутинные, повторяющиеся операции максимально стандартизировать, структурировать, формализовать таким образом, чтобы их выполнение стало предельно простым и быстрым. Таким образом, высвободится значительная часть рабочего времени для интеллектуального, творческого труда.

-Для снижения силы действия мотивов безопасности и оптимизации системы вынесения санкций рекомендуется:

l в ряде процедур заменить пооперационную форму контроля за результатами трудовой деятельности на контроль по конечным результатам;

l свести к минимуму субъективность вынесения руководителем санкций, их необходимо количественно зафиксировать и увязать с определенными поступками;

l в некоторых случаях документально закрепить (например, в должностной инструкции) возможность работы по гибкому графику.

Оптимизация системы оплаты труда

Система оплаты труда в Учебном Центре регулируется в соответствии с Положением «Об оплате труда и премировании работников ФКЦ «Земля»», которое утверждено Генеральным директором и является приложением к коллективному договору. Примечателен тот факт, что данный документ не только не доводится до сведения персонала, но и состоит в разряде информации т.н. «служебного пользования». Поэтому не удивительно, что, как показал опрос, рядовые сотрудники организации (а тем более, недавно работающие в ней) слабо представляют механизм расчета их заработной платы, в т.ч. начисления премий и надбавок.

Согласно вышеупомянутому Положению решения относительно оплаты труда (в частности, о размерах месячных окладов, надбавок, доплат и премий) в ФКЦ «Земля» принимаются Генеральным директором с учетом мнений руководителей соответствующих структурных подразделений и согласуются с профсоюзной организацией. Однако на практике линейные руководители достаточно редко привлекаются к этому процессу и, главным образом, по собственной инициативе.

В целом в Учебном Центре применяется так называемая повременная форма оплаты труда, т.е. вознаграждение каждого сотрудника рассчитывается на основе отработанного им времени (количества отработанных в течение месяца дней). Многие недостатки, свойственные этой форме оплаты труда, имеют место и в Учебном Центре. Перечислим их.

- Стимулирование потребности в привлечении дополнительных трудовых ресурсов. Это объясняется тем, что при росте численности персонала нагрузка на каждого сотрудника падает без снижения объемов материального вознаграждения, что приводит к появлению заинтересованности в увеличении численного состава коллектива.

- Материальное вознаграждение воспринимается персоналом как несправедливое, т.к. при увеличении или снижении оперативности и качества выполняемых работ его размер остается неизменным.

-Развитие таких явлений, как карьеризм и «подсиживание». Это обусловлено тем, что при подобной системе оплаты труда законным путем ощутимо повысить объем получаемых материальных благ можно только на основе повышения основного оклада и надбавок к нему, т.е. путем «продвижения по службе».

-Ухудшение психологического климата в коллективе как результат двух вышеназванных моментов.

-Общее снижение (в лучшем случае стагнация) эффективности труда. Поскольку при использовании традиционной системы оплаты труда трудно объективно учесть индивидуальные различия в характере трудовой деятельности каждого сотрудника, то под действием мотивов энергосбережения эффективность труда фиксируется на минимально допустимом уровне, при котором не последуют нежелательные санкции за ненадлежащее отношение к работе. Это, в свою очередь, вызывает желание некоторых сотрудников минимизировать свою деятельность на основной работе с тем, чтобы использовать образующееся свободное время для приработков на стороне (в Учебном Центре не редка картина, когда сотрудники свое рабочее время используют для выполнения функций, не относящихся к деятельности в данной организации).

Рассмотрим структуру заработной платы сотрудников Учебного Центра.

Должностной месячный оклад, которыйустанавливается в соответствии со штатным расписанием в зависимости от должности работника в пределах максимального и минимального размера – т.н. «вилки». Непосредственные размеры окладов в пределах «вилки» для каждого сотрудника определяет Генеральный директор по представлению соответствующего линейного руководителя. Так, например, рядовые специалисты Учебного Центра получают оклад в размере максимального предела вилки, а руководитель – в размере ее среднего уровня (12 000 рублей).

Должностной оклад является гарантированной частью заработной оплаты, ее неизменной составляющей, которая пересматривается Генеральным директором в начале каждого года с учетом ожидаемого уровня инфляции.

Помимо должностного оклада, некоторые сотрудники Учебного Центра получают доплаты: за ненормированный рабочий день, за совмещение должностей, за материальную ответственность.