Для успешной реализации решения целесообразно разработать четкий план действий, четко выделив в нем основные этапы и ответственных за них. Исполнители должны быть компетентны в решении порученных им вопросов, обязательно наделены средствами, необходимыми для реализации закрепленной за ними общей работы. Важна и система ответственности, соответствующая реальной важности того или иного звена работы.

Большое значение имеет доведение решения до исполнителей, проведение разъяснительной работы не только среди исполнителей, но и для широкого круга лиц, чтобы вызвать у них активное отношение к реализации решения.

Важным моментом реализации решения является учет информации, идущей от самих исполнителей. Руководитель в своей деятельности по реализации решения должен опираться на эту информацию. Получение такой информации способствует своевременному принятию мер со стороны руководителя в тех случаях, когда решение несколько иначе интерпретируется и комментируется исполнителями, а иногда невольно или преднамеренно искажается.

Одним из средств борьбы с этим нежелательным явлением служит контроль за тем, как понятно истолковано решение. Для реализации решения важно обеспечить эффективную мотивацию исполнителей, своевременную переподготовку кадров, обучение их новым методам работы, создание атмосферы взаимопонимания и сотрудничества, сочетающихся с высокой дисциплиной и требовательностью.

После того как началась реализация решения, важную роль приобретает контроль за ходом его выполнения, главная задача которого - обеспечить достижение намеченных целей, предотвратить срыв принятого решения. Для этого необходимы систематический анализ хода реализации решения, своевременное выявление отклонений от заданной программы, быстрое принятие мер по ликвидации наметившихся отклонений или, что лучше, по предупреждению их.

Причинами корректировок решений в процессе их реализации могут быть изменения в обстановке, вызванные внешними причинами, недоработанность самого решения, плохая организация исполнения решения и др.

Действие этих причин приводит к необходимости изменения первоначального решения. В тех случаях, когда прежние решения теряют свою действенность, оно вместо организующего фактора в определенной степени превращается в фактор дезорганизующий, и руководитель должен идти на изменение решений без колебаний.

Искусство руководителя состоит во многом в способности оберегать реализуемые решения от постоянно появляющихся доводов в пользу их корректировки. На корректировки следует идти в тех случаях, когда первоначальное решение начинает тормозить развитие.

Иногда руководитель стремится не вносить изменений в уже принятое решение, полагая, что это отрицательно отразится на его авторитете. Следует сказать, что нескорректированное решение, как правило, по вполне понятным причинам не выполняется, что приводит к еще большей дискредитации руководителя.

В условиях динамичного развития современной экономики необходимость корректировки все чаще возникает не по причине негативно действующих факторов, а из-за появления новых, до сего времени неизвестных возможностей, сулящих большой эффект.

Достижение высокой эффективности работы системы управления в большей степени как раз и определяется тем, как скоро будут найдены эти новые возможности и применены на практике путем корректировки ранее принятого решения.

Однако частое, постоянное изменение принятых решений, пусть даже с хорошими намерениями, может привести к неуверенности в работе аппарата управления. Работники аппарата теряют чувство инициативы и свою задачу видят лишь в простом “механическом” исполнительстве, что снижает результативность системы управления. Поэтому руководителю не следует спешить с реакцией при симптомах отрицательного порядка, а дать возможность сотрудникам аппарата самим справиться с возникшими трудностями.

Глава 3. Частные случаи экономико-математического моделирования в менеджменте на примере прогнозирования и планирования

Прогнозирование - это взгляд в будущее, оценка возможных путей развития, последствий тех или иных решений. Планирование же - это разработка последовательности действий, позволяющей достигнуть желаемого. В работе менеджера они тесно связаны.

Разберем простой пример, показывающий взаимосвязь прогнозирования и планирования. Представьте себе, что вы находитесь в степи, а ваша максимальная скорость ходьбы - 6 километров в час. Тогда можно предсказать, что через час вы будете находиться в какой-то точке круга радиуса 6 километров с центром в начальной точке. Результаты прогнозирования вы можете использовать для планирования. Если место, куда вы направляетесь, отстоит от начальной точки не более чем на 6 километров, то вы доберетесь туда пешком не более чем за час. Если же это расстояние - 18 километров, то прогноз показывает невозможность решения поставленной задачи. Что же делать? Либо отказаться от своего намерения, либо увеличить выделенной время (до 3 часов), либо воспользоваться более быстрым транспортным средством, чем ноги (автомобилем, вертолетом).

Иногда прогноз основан на хорошо изученных закономерностях и осуществляется наверняка. Никто не сомневается, что вслед за ночью наступит день. Методы прогнозирования движения космических аппаратов разработаны настолько, что возможна автоматическая стыковка кораблей. Однако встающие перед менеджером проблемы прогнозирования обычно не позволяют дать однозначный обоснованный прогноз. Почему же остается неопределенность?

Не претендуя на полную классификацию различных видов неопределенностей, укажем некоторые из них. Часть связана с недостаточностью знаний о природных явлениях и процессах, например:

- неопределенности, связанные с недостаточными знаниями о природе (например, нам неизвестен точный объем полезных ископаемых в конкретном месторождении, а потому мы не можем точно предсказать развитие добывающей промышленности и объем налоговых поступлений от ее предприятий),

- неопределенности природных явлений, таких, как погода, влияющая на урожайность, на затраты на отопление, на туризм, на загрузку транспортных путей и др.

- неопределенности, связанные с осуществлением действующих (неожиданные аварии) и проектируемых (возможные ошибки разработчиков или физическая невозможность осуществления процесса, которую заранее не удалось предсказать) технологических процессов.

Многие возможные неопределенности связаны с ближайшим окружением фирмы, менеджер которой занимается прогнозированием:

- неопределенности, связанные с деятельностью участников экономической жизни (прежде всего партнеров и конкурентов нашей фирмы), в частности, с их деловой активностью, финансовым положением, соблюдением обязательств,

- неопределенности, связанные с социальными и административными факторами в конкретных регионах, в которых наша фирма имеет деловые интересы.

Большое значение имеют и неопределенности на уровне страны, в частности:

- неопределенность будущей рыночной ситуации в стране, в том числе отсутствие достоверной информации о будущих действиях поставщиков в связи с меняющимися предпочтениями потребителей,