Таблица 16

Факторы оценки привлекательности позиции организации

Таблица 17

Факторы оценки конкурентного статуса

Согласно модели McKinsey победителям устанавливается высокий приоритет для инвестиций, промежуточному типу – средний, проигравший – низкий. Краткие характеристики каждой из 9 позиций сводятся к следующему.

Победитель 1. По данному бизнесу организация является лидером. Поэтому суть стратегии такого бизнеса – сохранение и усиление позиции, в том числе за счет приоритетного инвестирования.

Победитель 2. Бизнес в данной позиции не является лидирующим, но это и не отстающий бизнес. Стратегическая задача по такому бизнесу должна заключаться в том, чтобы, во-первых, четко выявить сильные и слабые стороны, а во-вторых, осуществить целевое инвестирование для получения максимума прибыли за счет сильных сторон, а также для усиления слабых сторон бизнеса.

Потребитель 3. Бизнес-стратегия должна предусматривать: четкое определение наиболее перспективных конкретных сегментов рынка и целевое инвестирование развития бизнеса именно в таких сегментах, а также конкретные мероприятия по сохранению и дальнейшему усилению конкурентного статуса.

Проигравший 1. Стратегия бизнеса должна быть нацелена на его развитие в сегментах с минимальным уровнем риска и получение реально возможной прибыли за счет отдельных сильных сторон данного бизнеса; или, если это невозможно, - на уход из данной позиции, вплоть до ликвидации бизнеса.

Проигравший 2. Бизнес-стратегия в данной позиции либо концентрирует усилия на снижение риска и защите бизнеса в отдельных наиболее прибыльных сегментов рынка, либо ориентирует организацию на продажу такого бизнеса конкурентам за приемлемую цену.

Проигравший 3. Стратегия такого бизнеса должна быть нацелена или на реалистичные мероприятия по его выводу из данной позиции, или не только на отказ от инвестиций, но даже на полную ликвидацию бизнеса.

Промежуточный 1. Для такого бизнеса возможны две альтернативные стратегии. Первая – переход в победители за счет создания и развития сильных сторон организации именно по данному бизнесу, изыскание на данном рынке своей прибыльной ниши и целевое инвестирование в развитие именно в своей нише. Вторая стратегия – падение в проигравшие вплоть до ликвидации.

Промежуточный 2. Бизнес-стратегия должна быть средней, т.е. возможно только очень избирательное инвестирование в очень прибыльные и наименее рискованные мероприятия.

Промежуточный 3. Данную позицию часто называют «производитель прибыли». Стратегии такого бизнеса должна предусматривать только «короткие» эффективные инвестиции, т.к. высока вероятность данного рынка.

Модель McKinsey имеет три существующих ограничения:

1.В соответствии с методикой модели конкурентный статус конкретного бизнеса устанавливается на текущий период времени, а затем он без существенных изменений экстраполируется на стратегический период. На практике в течении стратегического периода конкурентная ситуация и реальный конкурентный статус любого бизнеса могут измениться существенным образом.

2.Процесс стратегического выбора по модели – это пассивный упреждающий процесс, т.е. организация предугадывает будущее, которое должно состояться как бы без ее участия.

На самом деле современные организации не ограничиваются только предугадыванием будущего. Они активно участвуют в его создании предпринимательскими действиями: предлагают рынку новые продукты, осуществляют агрессивную рекламу и системный маркетинг по формированию нужного спроса, внедряют новые технологии и т.д.

3.Модель структурирует бизнес-портфель по 9 конкретным позициям матрицы. Но при этом она не дает никакого системного ответа на вопрос о том, как надо оптимизировать этот портфель и как соответствующим образом перестраивать данную уже сложившуюся структуру бизнесов в условиях ограниченных ресурсов организации.

Одна из методик оценки привлекательности отрасли и конкурентного статуса организации была предложена И.Ансоффом.

По методике И.Ансоффа привлекательность отрасли складывается из оценок перспектив роста, рентабельности и возможного уровня нестабильности с учетом относительного вклада каждого фактора в общий показатель привлекательности отрасли:

, (6)

где А – привлекательность отрасли;

G – перспективы роста;

О – благоприятные тенденции внешней среды;

Р – краткосрочная и долгосрочная рентабельность;

Т – неблагоприятные тенденции внешней среды;

- коэффициенты, характеризующий вклад каждого фактора в оценку привлекательности отрасли. Определяются экспертным путем.

, (7)

Оценка привлекательности роста осуществляется поэтапно.

Шаг 1. Экстраполируются прежние тенденции роста отрасли.

Шаг 2. Определяются факторы развития отрасли в краткосрочной и долгосрочной перспективе (таблица 18).

Шаг 3. Проводится оценка возможных изменений в сложившихся тенденциях спроса. Экспертным путем оценивается интенсивность влияния на перспективы роста отрасли каждого фактора.