г) Зависимость от поставщиков.

Компания должна анализировать баланс сил между собой и своими поставщиками по схеме, приведенной в табл.4. Чем больше ответов “Да”, тем более сильной является зависимость предприятия от поставщиков.

Оценка степени зависимости от поставщиков. Таблица 4

ДА НЕТ

3.4.2.Цены

Заключительный фактор конкурентного окружения - это цена, которая обусловлена не только прямыми затратами предприятия, но и масштабами производства, эффектом обучения и скидками при оптовых закупках.

Большие масштабы производства приводят к низкой стоимости единицы товара. Максимальная выгода будет получена только при полной загрузке мощностей предприятия. Если это не так, то большие размеры предприятия становятся невыгодными. Более низкая цена может быть достигнута за счет так называемого “эффекта обучения”. Смысл этого эффекта заключается в том, что чем больше руководитель ищет пути снижения затрат, то тем скорее найдет их. Чем большая часть персонала совершенствует навыки работы, чем больше менеджеров совершенствуют управленческие навыки, тем меньше будет стоить единица продукции.

Третий путь снижения цены единицы продукции - скидки при крупных оптовых закупках. Оптовая скидка, предоставляемая большинству крупных предприятий, часто недосягаемая для малого бизнеса, который вынужден закупать товары и комплектующие по более высокой цене. Рынок персональных услуг, как впрочем и любой другой, трудно определить, но можно предположить, что он включает в себя такие организации, как банки, строительные компании, агентства по торговле недвижимостью, страховые фирмы, брокерские конторы и даже магазины.

Многие барьеры, реальные или воображаемые, разделявшие предприятия пытаются устранять в рамках государственного регулирования процесса поддержки и развития предпринимательства, в том числе малого. К этой деятельности привлечены государственные органы управления на федеральном, региональном и местном уровне. Контроль за злоупотреблениями в этой сфере осуществляют органы антимонопольного управления.

Одним из существенных моментов в управлении предприятия, особенно в условиях кризиса и постоянно меняющихся внешних факторов является прогнозирование внешнего окружения.

Необходимость прогнозирования определяют следующие причины:

1. Каждое решение должно опираться на прогнозы, которые являются основой всей деятельности в сфере бизнеса: бизнес-планов, маркетинговых планов и бюджетов.

2. Необходимость большей согласованности в действиях менеджеров предприятия.

3. Определение и оценка источников риска, и если это возможно, снижение их влияния на деятельность предприятия.

4. Прогноз раскрывает предпосылки, лежащие в его основе.

Существенным моментом в прогнозе является прогнозирование уровня продаж и состояния рынка. Большинство предприятий анализируют свой рынок с позиции потенциала рынка и его разделения. Предприятия используют широкий спектр источников для сбора информации о своем рынке. Чаще всего в анализе используют следующую информацию, которую можно представить как контрольный список для маркетинговойпроверки.

1. Анализ окружающей среды:

- СТЭП-факторы;

- договорные обязательства, цены, структура конкуренции, рыночные факторы.

2. Внешняя рыночная среда:

- каковы главные рынки организации, какова сегментация этих рынков, каковы перспективы каждого из сегментов рынка?

- кто является потребителями, что известно о нуждах, намерениях и поведении потребителей?

- кто является конкурентами и каково их положение на рынке?

3. Анализ внутренних факторов и анализ собственной маркетинговой деятельности:

- объем товаров или услуг, выраженный количественно и качественно;

- организация маркетинга и торговли, любые предполагаемые изменения в функционировании и отчетности;

- маркетинговая смесь (четыре “P”+S) в своем диапазоне, рассмотрение эффективности, влияние маркетинговой деятельности на прибыль.

4. Анализ плана маркетинга:

- оценка текущего плана маркетинга - цели, стратегии и перечень мероприятий;

- оценка систем маркетинга - методы планирования и контроля, роль маркетинговой функции;

- анализ расходов на маркетинг и их контроль.

3.5. Анализ внутренних факторов предприятия.

Внутренняя среда оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование предприятия. Внутренняя среда имеет несколько факторов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает предприятие.

Кадровый фактор внутренней среды охватывает такие процессы, как взаимодействие менеджеров и рабочих; найм, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками и т.д.

Организационный фактор включает в себя: коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения. В производственный фактор входят изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление исследований и разработок.

Маркетинговый фактор внутренней среды предприятия охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции. Это стратегия продукта; стратегия ценообразования; стратегия продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения.

Финансовый фактор включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств на предприятии. В частности это поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т.п.

После оценки внутренней среды предприятия необходимо завершить процесс соотнесения, применив так называемый SWOT- анализ. Аббревиатура составлена из первых букв английских слов: сила (strength), слабость (weakness), возможности (opportunity), угрозы (threat). SWOT - анализ является довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее - установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.