Управленческое решение, не учитывающее всех позиций, ме­нее эффективно с позиции его мотивирующего действия. Конфликт, достигший высокого уровня, нередко сопровождается развитием стрессовых явлений у его участников. Это ведет к снижению спло­ченности коллектива, разрушаются коммуникационные связи. Ре­шения уже не обладают достаточной мотивирующей силой.

Конструктивная сторона конфликтования отчетливее прояв­ляется, когда конфликт предопределяет мотивацию людей. Обычно подобные конфликты возникают на основе различия в целях, объ­ективно обусловленных характером выполняемой работы, и сопровождаются активным обменом информацией, согласованием раз­личных позиций, желанием понять друг друга. Вырабатывается компромиссное решение, основанное на инновационном подходе к проблеме. Это приводит к более эффективной работе организации. Нередко такие конфликты искусственно встраиваются в структуру организации, чтобы получить положительный эффект для каждого в отдельности и для всей организации в целом.

В управленческой теории и практике имеет место целая сово­купность способов разрешения и управления конфликтными си­туациями, в частности, межличностные и структурные способы. Лица, вступившие в межличностный конфликт, располагают следующими возможностями выхода из него:

• уход от конфликта: отсутствие личного желания сотруд­ничать с другими по разрешению проблем (в конфликте проигры­вают обе стороны);
• силовые методы: повышенная заинтересованность в разре­шении конфликта, но без учета позиции другой стороны. В отдель­ных случаях силовое давление помогает в достижении индивиду­альных целей, но вызывает отрицательное впечатление у коллек­тива;
• стиль сотрудничества: отличается большим желанием объ­единять собственные усилия с другими для разрешения межлич­ностного конфликта (выигрывают все стороны). Здесь особенно важно умение рассматривать конфликт как нормальное явление, ведущее к творческому его решению, если им правильно управлять; способ­ность проявлять доверие в отношении других и полагать, что каж­дый участник конфликта имеет равные права в его разрешении, а точка зрения любого имеет право на существование;
• стремление войти в положение другой стороны, но не ут­руждать себя поисками оптимального решения;
• стремление к компромиссу, когда учитываются интересы всех сторон на основе переговоров и уступок, при этом стиле нет взаимного удовлетворения.

Для разрешения организационных конфликтов в практике дос­таточно используются структурные методы разрешения конфлик­тов в рамках организации, связанные с применением изменений в структуре организации для разрешения конфликтов, снижения их интенсивности. В их числе можно отметить, в частности, методы:

• связанные с использованием руководителем своего положе­ния в организации (приказы, директивы и т. д.);
• характерные подробным разъяснениям требований к ра­боте;
• обусловленные "разъединением" участников конфликта или уменьшением их взаимозависимости (усиление автономизации под­разделений);
• связанные с созданием определенного "задела" а работе взаи­мозависимых подразделений;
• интересные инновациями в разработке и внедрении специ­альных интеграционных (координационных) механизмов для кон­фликтующих подразделений;
• эффективные благодаря слиянию различных подразделе­ний в рамках общей задачи;
• весьма рациональные за счет использования обновленной системы вознаграждения, предполагающей поощрение тех, кто вно­сит конструктивные элементы в работу организации.

Конструктивное применение структурных и межличностных методов управления конфликтными ситуациями помогает дости­жению общих целей, мобилизует работников в единую команду.

В рамках современного менеджмента сегодня появилась спе­циальная наука — конфликтология. Она помогает в управлении поведением людей в особых ситуациях, в урегулировании отноше­ний; указывает пути выхода из той или иной ситуации.

Главная задача любого менеджера заключается в том, чтобы решать возникающие проблемы на ранних стадиях развития про­тиворечий, не допускать эскалации конфликта. Когда же к пробле­мам примешиваются еще и эмоции, людям трудно сохранять объективность, что мешает разработке взвешенного решения, устраи­вающего все заинтересованные стороны.

Если менеджер действует с учетом этических факторов, то выясняется, что конфликт помогает обнаружить проблемы и ре­шить их. Это реально, если понимать под конфликтом разногласия во мнениях и не более того. Проще преодолевать несогласия, вовре­мя устранять недоразумения, не допускать стычек и напряженно­сти во взаимоотношениях, решать проблемы до возникновения серь­езных столкновений, никогда не допускать оскорблений, переводя­щих конфликт в серьезную ссору, конфронтацию, вражду. Что в основном мешает решать проблемы в конфликте:

· каждый участник конфликта уверен, что другая сторона обладает всем ассортиментом личных недостатков;

• кажется, что подходы противников в споре настолько несо­вместимы, а проблема столь сложна, что найти выход невозможно;
• в конфликте обычно полагают, что лишь одна сторона мо­жет быть права. Увидеть взаимовыгодное решение проблемы мо­жет лишь менеджер. Однако стремиться к этому должен каждый участник взаимоотношений.

В споре обычно проявляются человеческие рефлексы. Так, нередко рефлекс проявляется в "уходе от общения", в это не позво­ляет положительно решить проблему. Другой рефлекс — бороться с противником до конца. Он подрывает основу для спокойного обсу­ждения проблемы, провоцирует силовые методы. Иной рефлекс — игнорирование проблемы. Общение продолжается, но проблема не обсуждается. Этический подход менеджера, учитывая в полной мере возможные рефлексы человека на раздражающие факторы, найти "общие мосты", то, что способно примирить стороны так, чтобы не пострадало дело. Здесь особенно важна специальная методика пре­одоления разногласий, возникших в результате конфликтных си­туаций. Хотя жизнь без стычек практически невозможна, но важно добиться, чтобы они не представляли угрозы для деловых отноше­ний. Важно уметь вовремя разрядить обстановку. Менеджер при­зван следить, чтобы разногласия не перерастали в серьезные столк­новения. Здесь особенно важно использовать обмен любезностями (задержитесь, побеседуйте, пригласите пообедать вместе и т. д.); обмен подарками, жестами примирения (признайте свою ошибку, предложите помощь); взаимные уступки (в деловых переговорах). Если снижается желание сотрудничать, отсутствуют добрые отно­шения, появляется опасность эмоциональных срывов, следует найти время для беседы, предложить сторонам встретиться и прояс­нить ситуацию, предложить изменение отношений, использовать жесты примирения. Важно добиться, чтобы было достигнуто согла­шение, в котором была бы заинтересована каждая из сторон. Есть и другие пути преодоления конфликтов. Основными источниками кон­фликтов являются раздражение и недоверие, и преодолевать необ­ходимо именно такие эмоции.