ПРОЦЕДУРЫ.Для руководства управленческими действиями одной политики часто бывает недостаточно.В этом случае руководство разрабатывает проце­дуры.Организации,как и люди,могут выиграть,используя прошлый опыт для будущих решений.Напоминание о том,что случилось в прошлом,может помочь предупредить ошибку.Одинаково важно и то,что не нужно заново повторять анализ,который дал в результате удовлетворительное решение; это сберега­ет время и предупреждает от ошибок.Таким образом,когда ситуация при при­нятии решения имеет тенденцию часто повторяться,руководство зачастую считает правильным заново применить испытанный временем способ действий и вырабатывает стандартизованные указания.Выраженные формальным обра­зом,эти указания носят название "процедура". ПРОЦЕДУРА описывает дейс­твия,которые следует предпринять в конкретной ситуации.

По существу,процедура представляет собой запрограммированное реше­ние,которое исключает необходимость"заново изобретать колесо".Процедуры обычно описывают последовательность действий,которые следует предпринять в конкретной ситуации.В общем случае индивид,действующий согласно проце­дуре,обладает малой свободой действий и небольшим числом альтернатив.

ПРАВИЛО.Когда успешная реализация планов зависит от точного выпол­нения задания,руководство может почитать необходимым полностью исключить всяческую свободу выбора.Чтобы выполнить свои задачи по обеспечению внутренней безопасности,ЦРУ,например,должно принимать к себе на работу только людей исключительно лояльных и заслуживающих доверия.Поэтому оно не может позволить руководителям нанимать любого человека без специаль­ного изучения его биографии.Руководство также считает необходимым исклю­чить возможность выбора там,где имеется относительно высокая вероятность того,что некоторые люди могут вести себя таким образом,который приведет к отрицательным последствиям.Во многих организациях,например,требует­ся,чтобы сотрудники находились на рабочем месте в конкретный период вре­мени,скажем,с 9 часов утра до 5 часов вечера. Чтобы решить эти неболь­шие,но важные проблемы,когда для достижения целей требуется высокая сте­пень подчинения,руководители используют правила.Когда руководство хочет ограничить действия сотрудников,чтобы гарантировать выполнение конкрет­ных действий конкретными способами,оно составляет правила.

ПРАВИЛО точно определяет,что должно быть сделано в специфической единичной ситуации. Правила отличаются от процедур тем,что они рассчита­ны на конкретный и ограниченный вопрос.Процедуры рассчитаны на ситуа­ции,в которых имеет место последовательность нескольких связанных между собой действий.

РИС.1.3.1 Процесс стратегического планирования-расширенная версия.

ДЕЛЕГИРОВАНИЕ,ОТВЕТСТВЕННОСТЬ И ПОЛНОМОЧИЯ Чтобы плана были реали-

зованы,кто-то,очевидно,должен фактически выполнить каждую из задач,выте­кающих из целей организации.Для этого руководство обязано найти эффек­тивный способ сочетания ключевых переменных,характеризующих задачи и лю­дей.Постановка целей и обеспечение их политикой,стратегией,процедурами и правилами способствует решению этой задачи.Мотивация и контроль также играют существенную роль в обеспечении эффективности выполнения зада­ний.Однако организация как процесс представляет собой функцию,которая наиболее очевидно и непосредственно связана с систематической координа­цией многих задач и,соответственно,формальных взаимоотношений людей,их выполняющих.

ДЕЛЕГИРОВАНИЕ Как термин,используемый в теории управления,означает передачу задач и полномочий лицу,которое принимает на себя ответствен­ность за их выполнение. Критическая роль делегирования обозначена в са­мом его определении.Оно представляет собой средство,при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников бесчисленные задачи,которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации.Если сущест­венная задача не делегирована другому человеку,руководитель вынужден бу­дет выполнять ее сам.Это,конечно,во многих случаях просто невозможно,так как время и способности руководителя ограничены.Более важным являет,как заметила когда-то Мэри Паркер Фоллетт,-один из классиков менеджмента,- то,что сущность управления заключается в умении"добиться выполнения ра­боты другими".Поэтому,в подлинном смысле слова,делегирование представля­ет собой акт,который превращает человека в руководителя.

Делегирование,несмотря на свое фундаментальное значение,является одной из наиболее непонятых и неправильно применяемых концепций управле­ния.Не понимая полностью необходимости делегирования или того,что требу­ется для роста его эффективности,многие блестящие предприниматели терпе­ли неудачу именно в то время,когда их организации становились больши­ми.Чтобы только приблизиться к пониманию того,как эффективно осущест­влять делегирование,- а эту проблему мы изучим позднее,- необходимо по­нять связанные с этим концепции ответственности и организационных полно­мочий.

ОТВЕТСТВЕННОСТЬ представляет собой обязательство выполнять имеющие­ся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение.

Под обязательством мы понимаем то,что от индивида ожидается выпол­нение конкретных рабочих требований,когда он занимает определенную долж­ность в организации.Фактически,индивид заключает контракт с организацией на выполнение задач данной должности в обмен на получение определенного вознаграждения.Ответственность означает,что работник отвечает за резуль­таты выполнения задачи перед тем,кто передает ему полномочия.Напри­мер,при оформлении на работу в качестве рабочего на линии сборки фирмы "Сони"поступающему назначается (делегируется)задача монтажа печатных плат в телевизорах.Принимая эту работу и вознаграждение за нее,рабочий косвенным образом соглашается выполнять ее способом,удовлетворительным для фирмы "Сони".Беря на себя эту ответственность,рабочий должен разоб­рать и заново собрать телевизор в случае своей ошибки.Поскольку рабочий считается ответственным за точное исполнение задачи,начальник имеет пра­во требовать объяснений или исправления плохо сделанной работы. Важно осознать,что делегирование реализуется только в принятия полномочий,и собственно ответственность не можем быть делегирована.Руководитель не может размывать ответственность,передавая ее подчиненному.