происходит ранжирование по принципу приоритетности по следующей схеме: а) Обеспечение максимальной рентабельности при имеющемся наборе видов деятельности, определяемом следующими показателями: объём продаж, уровень и норма прибыли, темпы ежегодного прироста объёма продаж и прибыли, доход на одну акцию, доля на рынке, структура капитала, уровень дивиденда, сумма выплаченной зарплаты, уровень качества продукции; б) обеспечение устойчивости положения фирмы как целиглобальной политики по следующим направлениям: расходы на исследование иразработку новых продуктов; потенциал конкурентноспособности; инвестиционная политика; кадровая политика; решение социальных вопросов; в) Разработка новых направлений развития, новых видов деятельности фирмы, что предполагаетразработку структурной политики, включая диверсификацию продукции, вертикальную интеграцию, приобретения и слияния; развитие информационных систем; определение конкретных фирм, акциикоторых подлежат покупке; разработку новых видов продуктов.

СПЕЦИФИЧЕСКИЕ ЦЕЛИ. Разрабатываются в рамках общих целейпо основным видам деятельности в каждом производственном отделениифирмы и могут выражаться в количественных к качественных показателях: а) Определение рентабельности по каждому отдельномуподразделению, выступающемуцентром прибыли. Уровень прибыли можетустанавливаться в абсолютных показателях (обычно в валютестраны базирования) и в виде плановых заданий на каждый год или на конецпланового периода. Первостепенное значение придается норме прибыли. При расчете этого показателя на инвестированный капитал последний определяется по – разному:

1) собственный капитал; за вычетом обязательств;

2) собственные средства плюс долгосрочных долг;

3) основные средства за вычетом амортизации.

В сопоставлении с данными прошлых лет этот показатель выступает важнейшим не только в планировании, но и в контроле, и играет решающую роль как в определении целей, так и в оценке результатов и эффективности деятельности фирмы. Рентабельность может устанавливаться как на уровне высшего звена, так и на нижнем уровне управления; б) Другие специфические цели. Носят характер подцелей и обычно устанавливаются не только в абсолютных плановых показателях, но и путем определения направлений развития в функциональных областях (по маркетингу, в области научных исследований и разработок, по производству, в области финансов; в) Цели филиалов и дочерних компаний, формируемые обычно материнской компанией, сводятся к следующим: увеличение продаж и темпов роста компании; повышение доли компании на рынке, рост прибыли; "вживание" филиала и его вклад в развитие экономики принимающей страны (рост экспорта, рост доли местного рынка з снабжении филиала сырьем и полуфабрикатами).

На современном этапе развития возрастающее значение приобретает совершенствование экономических методов управления. В связи с этим все большее значение придается разработке глобальной стратегии фирмы, основанной на долговременной и стабильной ориентации производства конкретных видов продукции на определённые рынки, т. е. стратегическому планированию.

II. СТРАТЕГИЯ РЫНОЧНОГО ПОВЕДЕНИЯ ФИРМЫ

В понятие "планирование" входит определение целей и путей их достижения. На Западе планирование деятельности предприятий осуществляется по таким важным направлениям, как сбыт, финансы, производство и закупки. При этом, конечно, все частные планы взаимоувязаны между собой.

Сам процесс планирования проходит четыре этапа:

о разработка общих целей;

о определение конкретных, детализированных целей на заданный, сравнительно короткий период времени (2,5,10 лет);

о определение путей и средств их достижения;

о контроль за достижением поставленных целей путем сопоставления плановых показателей с фактическими.

Планирование всегда ориентируетсяна данные прошлого, но стремится определить и контролировать развитие предприятия в перспективе. Поэтому надежностьпланирования зависит от точности! и правильности бухгалтерских расчетов прошлого. Любое планирование предприятия базируется на неполных данных.

Качество планирования :-большей степени зависит от интеллектуального уровня компетентных сотрудников, менеджеров.

Все планы должны составляются так, чтобы в них можно было вносить изменения, а сами планы взаимоувязывались с имеющимися условиями. Поэтому планы содержат в себе так называемые резервы, иначе именуемые «надбавками безопасности», однако слишком большие резервы делают планы не точными, а не большие влекут за собой частые изменения плана. В основу составления плана по конкретным направлениям производственных участков предприятия кладутся отдельные задачи, которые определяются как в денежных, так и в количественных показателях. При этом планирование должно отталкиваться от так называемых узких мест: в последнее время это сбыт, финансы или рабочая сила.

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий. Эти стратегии предназначены помочь организациям достичь своих целей. Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим обеспечивать основу для управления предприятием. Его задача состоит в том,, чтобы :з достаточной мере обеспечить нововведения и изменения в организаций предприятия. Так, выделяют четыре основных вида управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования:

· распределение ресурсов, в основном ограниченных, таких как фонды, управленческие таланты, технологический опыт;

· адаптация к внешней среде (все действия стратегического характера, которые улучшают отношения компании с ее окружением. Здесь необходимо выявить возможные варианты и обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям. Такая деятельность может проходить с линии совершенствования производственных систем, взаимодействия с правительством и обществом в целом и т.д.);

· внутренняя координация ( координация стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон фирмы с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций);

· осознание организационных стратегий (осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации, которая может учиться на прошлых стратегических ошибках, т.е. способность учиться на опыте).

2.1 Сущность, функции стратегического планирования.

Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план. Он должен разрабатываться скорее с точки зрения перспективы всей корпорации, а не конкретного индивида. Редко когда основатель фирмы может себе позволить сочетать личные планы со стратегий организации. Стратегия предполагает разработку обоснованных мер ипланов достижения намеченных целей, в которых должны быть учтены научно-технический потенциал фирмы и ее производственно-сбытовыенужды.