Период возврата капитальных вложений, или срок окупаемости, представляет собой количество лет, в течение которых доход от продаж за вычетом функионально-административных издержек возмещает основные капитальные вложения.

Максимальный денежный отток – это наибольшее отрицательное значение чистой текущей стоимости, рассчитанной нарастающим итогом. Этот показатель отражает необходимые размеры финансирования проекта и должен быть увязан с источниками покрытия всех затрат.

Норма безубыточности – это минимальный размер партии выпускаемой продукции, при котором обеспечивается «нулевая прибыль». Определяется аналитически по формуле:

Норма безубыточности = Постоянные издержки / (Удельная цена – Удельные переменные издержки)

или графическим методом для условий полного освоения проектной мощности предприятий.[6]

3.1. Органы управления и контроля.

Органами управления и контроля Общества являются:

- общее собрание участников Общества;

- директор Общества.

Высшим органом управления Обществом является Общее собрание Участников Общества, состоящее из всех Участников либо их представителей (по одному от каждого Участника).

Участники Общества обладают количеством голосов пропорционально размеру их долей в Уставном капитале Общества.

Компетенция Общего собрания Участников и порядок принятия им решений определяются Уставом Общества.

Руководство текущей деятельностью Общества и исполнения решений Общего собрания осуществляется Директором Общества, избираемым Общим собранием Участников. Директор осуществляет руководство текущей деятельностью Общества на основе единоначалия в рамках компетенции, определяемой Уставом Общества.

Контроль за финансовой и хозяйственной деятельностью Директора Общества осуществляет Ревизионная комиссия. Ревизионная комиссия образуется и действует в порядке, определенном в Уставе Общества.[1]

3.2. Иерархия. Распределение полномочий.

В принципе, управленческие функции можно подразделить на четыре взаимосвязанных блока: планирование, организация, мотивация, контроль. Все они требуют принятия решений и коммуникации – обмена информацией, как для выработки решения, так и для разъяснения его другим членам организации.

Довольно распространенным дефектом управления является смешение его функций с другими. В малых организациях часто отсутствует четко выделенная группа управляющих, а в крупных их наделяют чужими обязанностями, отнимающими много времени. Подчиненные не понимают, чьи указания они должны выполнять. Поэтому жизненно необходимо назначить руководителей, определить круг их обязанностей и ответственности.

Большой объем ответственности – одна из причин, обуславливающих высокие оклады менеджеров, особенно руководящих крупными корпорациями. Руководитель не может размывать ответственность, перекладывая ее на подчиненного. В крупных организациях руководители высшего звена редко общаются с исполнителями большинства конкретных задач. Тем не менее они несут ответственность за дела фирмы и своих подчиненных.

Пределы полномочий – права использовать ресурсы и командовать людьми – обычно ограничиваются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями, письменными или устными. Даже полномочия высшего руководства ограничены. Так, председатель совета директоров и президент крупной открытой акционерной компании должны отвечать перед акционерами, если издержки значительно превышают общий бюджет. Закон запрещает использовать ресурсы организации для подкупа или политических взносов. Высшее руководство может расширить объем полномочий аппарата, дав ему право отклонять решения линейного руководства. Для уравновешивания власти и предотвращения грубых ошибок устанавливается система контроля – параллельные полномочия. Наиболее широко они используются в правительственных организациях.

Во многих западных компаниях наделение параллельными полномочиями применяется для контроля финансовых расходов: все крупные покупки санкционируются двумя лицами.

Аппаратные полномочия помогают организациям эффективнее использовать специалистов без нарушения принципа единоначалия. Их получают линейные руководители, а глава аппарата обладает линейными полномочиями в отношении самого аппарата.

Число работников, подчиняющихся непосредственно руководителю, составляет его норму управляемости. Если норма управляемости не будет ограничена разумными рамками, возникнут путаница и перегрузка руководителя. Путаница может быть уменьшена введением принципа единоначалия: работник должен получать непосредственные распоряжения только от одного начальника и отвечать только перед ним, а руководитель обязан заставить подчиненных эффективно выполнять их задачи.

Понятие организации включает следующие элементы:

1. цель, задачи;

2. группировка задач для определенных видов работ;

3. группировка видов работ в соответствующих подразделениях;

4. делегирование полномочий, распределение ответственности и определение числа уровней в иерархии управления;

5. создание такого организационного климата, который побуждает работников вносить максимальный вклад в достижение целей организации;

6. проектирование системы коммуникаций, обеспечивающей эффективность принятия решений, контроля и координации;

7. построение единой организационной системы, обеспечивающей внутреннюю согласованность между всеми элементами организации, чувствительность к изменениям внешней среды и способность адаптироваться к ним.

Существуют разнообразные типы организационных структур управления.

Линейная структура (рис. 2.) включает два организационных элемента: один занят производством, другой – реализацией продукции. Эту структуру используют небольшие фирмы с однородной и несложной технологией. Недостатком линейной организационной структуры является то, что персонал, занятый в производстве, сбыте, распределении продукции, должен в дополнение к своим прямым обязанностям выполнять такие функции, как учет, контроль за качеством,. расчетные операции, работа с кадрами. Зато система проста. Ее легко понять. Ясно очерченные права и обязанности всех ее участников создают условия для оперативного принятия решений. По мере роста фирмы, усложнения технологии, расширения номенк-

Линейно-штабную структуру (рис. 3.) образуют путем создания специализированных служб (штабов) при каждом линейном руководителе. Назначение этих служб – изучение соответствующих проблем в целях оказания помощи руководителю, принимающему решение. Главное преимущество линейно-штабных структур заключается в том, что линейный персонал может сконцентрировать свое внимание на текущей деятельности. к недостаткам относятся возрастание числа и сложности деловых связей, рост управленческих расходов, снижение оперативности управления.