Кроме того, оценивая совокупный доход при различных объёмах реализованной продукции, можно измерить величину ожидаемой прибыли и затратной части при росте объёма реализации. Этот ме­тод управленческих расчётов называется анализом безубыточности и также присутствует в данной методике.

Маржинальные затраты — это затраты, которые при росте или падении объёма производства (для производящих ком­паний) и реализации услуг (для обслуживающих компаний, к како­вым и относятся банки, обслуживающие капитал) соответственно увеличиваются или уменьшаются в сумме. Как правило, в управленческом учете достаточно точным будет предположение о том, что маржинальные затраты на единицу оказанной услуги одинаковы для каждой дополнительной единицы.

Графически валовые маржинальные затраты можно представить в виде прямой с разным углом наклона в зависимости от величины вала (рис.1)

Рис.1. Маржинальные затраты

Постоянные затраты — это затраты, на сумму которых измене­ние объёма и реализаций услуг не влияет. Для ПОВ это обычно сле­дующие:

- зарплата персонала на одно рабочее место (если не брать в расчет премии и различные доплаты);

- рентная плата за занимаемые площади: аренда площадей, коммунальные платежи;

- амортизация технического оснащения, начисляемая по рав­номерному методу. Она начисляется независимо от того, используется ли оборудование частично, полностью или во­обще простаивает в связи с нулевым спросом.

Графически постоянные затраты можно представить в виде пря­мых параллельных оси абсцисс (рис. 2).

Рис.2. Постоянные затраты

Постоянные затраты — это неизменные затраты за данный период времени. С течением которого, однако, они увеличиваются. Например, арендная плата за помещения за два года вдвое больше арендной платы за год. Аналогичным образом износ, начисленный на техническое осна­щение оборудованием, увеличивается по мере его старения. По этой причине постоянные затраты иногда называют периодическими, по­скольку они постоянны относительно конкретного периода времени.

В анализе безубыточности предполагается, что все затраты можно классифицировать как постоянные и маржинальные (либо как их комбинацию).

Система управленческого учета носит вторичный характер по от­ношению к системе управленческого анализа. Иначе говоря, про­цесс сбора информации подчинён целям анализа этой информации и служит им. Обычно для того, чтобы определить необходимый объём и структуру собираемой информации (а это составляет содержание управленческого учёта) необходимо представлять механизм ком­плексной аналитической обработки информации в банке, а он, в свою очередь, представлен рядом методик.

Анализ безубыточности как методика, так или иначе, присутствует во всех проводимых экономических исследованиях. Не будем под­робно останавливаться на нём, но приведём типичную задачу, решае­мую в данном разрезе.

Правление банка стоит перед выбором, какую из двух технологий развития ПОВ предпочесть.

Вариант А

Банк приобретает кассовый модуль класса защиты С-4 в Европе по цене 20000 долл. в комплекте с осветительной арматурой, конди­ционером, передаточным лотком, переговорным устройством. Усло­вия поставки таковы, что модуль поступит в банк только через месяц после оплаты.

В фирме «Квадратный глобус» закупается техническое оснащение (оргтехника, табло, средства связи и т.п.) на сумму 6 000 долл.

Установка модуля планируется в «спальном» микрорайоне с опла­той 12 кв. м земли по цене 200 долл. за квадратный метр в месяц. При этом, предположим, маркетологи банка сосчитали, что:

- месячный денежный оборот составит 500000 долл.;

- необходимые трудовые ресурсы: 2 кассира;

- нужно установить дополнительную охранную сигнализацию ценой 3000 долл.;

- инкассация займёт 45 часов в месяц;

- нет смысла проводить операции по картам кредитных союзов;

- маржинальные затраты составляют 0,1% от оборачиваемого доллара.

Вариант Б

Банк решает разместить ПОВ в центре города на охраняемой тер­ритории крупного универсального магазина. Накладные расходы по дооборудованию помещения 3000 долл. В фирме «Квадратный глобус» закупается техническое оснащение на сумму 7 500 долл.

Рентные платежи арендодателю составляют 700 долл. за кв. м. площади в месяц; необходимо для размещения ПОВ 10 кв. м. Предположим, маркетологи банка сосчитали, что:

- месячный денежный оборот составит 550000 долл.;

- необходимые трудовые ресурсы: 3 кассира;

- инкассация займёт 60 часов в месяц;

- нужно проводить операции по картам кредитных союзов;

- маржинальные затраты составляют 0,2% от оборачиваемого доллара.

Дополнительная информация к вариантам А и Б

- Заработная плата кассиров 250 долл.

- Инкассация для удалённых районов стоит 90 долл. в час, для близлежащих — 100 долл. в час.

- Срок службы оборудования 10 лет.

- Оценочный операционный доход-брутто от деятельности ПОВ — 3% от оборота, при работе с кредитными картами — 3,5% оборота.

Рассмотрим варианты с точки зрения анализа безубыточности:

Вариант А Вариант Б

Вложение 29,000.00 долл. 10,500.00 долл.

Постоянные расходы 7,191.66 долл. 13,837.50 долл.

Маржинальные расходы 500.00 долл. 1,100.00 долл.

Теперь есть возможность построить зависимость прибыли от вре­мени деятельности ПОВ.

Ниже приведен условный временной гра­фик (рис. 3). (опустим расчеты прибыли)

Рис.3. Анализ окупаемости

Анализ показывает, что вариант Б окупается за 2,5 месяца, вари­ант А за 5 месяцев. Далее вариант Б вообще предпочтительнее в те­чение 8,5 месяцев, но по окончании этого срока большую прибыль начинает приносить вариант А.

Можно также рассмотреть безубыточность с точки зрения изме­нения денежного оборота (рис. 4).

Рис.4. Анализ безубыточности

Анализ показывает, что вариант А возможен при оборотах, кото­рые больше 250000 долл., вариант Б при оборотах, которые больше 420000 долл.

Для правильного построения системы учёта-анализа деятельности ПОВ необходимо:

1. Иметь представление о факторах, обуславливающих дина­мику интегральных показателей деятельности ПОВ.

2. Иметь представление о внутренней связи различных факто­ров.

Часть факторов будет относиться к категории ограничивающих. Их необходимо определять заранее при составлении финансового плана на год. Здесь рассмотрим один ограничивающий фактор — положение на рынке, а точнее спрос. Решение по нему относится скорее к обычным, нежели к специальным действиям. Но даже в этом случае при принятии управленческого решения появляется по­нятие «цена шанса».

Может быть не один ограничивающий фактор, отличный от мак­симального спроса, однако сосредоточим внимание на од­нофакторной модели, так как ситуации с большим числом требуют применения методов исследования операций, известных как линей­ное программирование, а это приведёт к излишнему удорожанию анализа, проводимого банками.