В Казахстане образование Координационного совета с большими полномочиями и рабочей группы Казначейства обеспечило вовлечение в проект различных органов и должностных лиц и облегчило своевременное реагирование на ключевые вопросы реформ. Использование международной консалтинговой фирмы заполнило пробелы знаний и умений в Казначействе при разработке дизайна окончательной системы, подготовке функциональных спецификаций, формулировании проекта, решении вопросов контроля над качеством работы и администрировании контракта на решение информационных технологий.

С самого начала проекта присутствовал План реализации проекта, выполненный на самом высоком уровне, с привязанными по времени графиками для различных видов работ по различным компонентам проекта с использованием метода последовательного критического анализа. За этим последовали детальные рабочие графики для каждого компонента плана по мере того, как проект поступательно развивался. Контроль над выполнением графиков осуществлялся Рабочей группой Казначейства, а Отдел по реализации проекта контролировал затраты по проекту, осуществлял администрирование контрактов и поддерживал связь с Всемирным Банком. Когда возникали задержки, вызванные факторами, не подлежавшими компетенции персонала по проекту, происходила реалистическая переоценка графиков работы и ее сроков и пересмотр Плана реализации проекта.

Сильный упор на устойчивость проекта.

Основным фактором риска, о котором Казначейство постоянно помнило, была устойчивость новой системы, которую необходимо было обеспечить после того как подрядчик закончит выполнение контракта. Для достижения этой цели критически важным является повышение уровня знаний персонала Казначейства. С самого начала проекта существенное внимание уделялось учебному компоненту проекта. Кроме этого Казначейство сформировало Группу реализации проекта Казначейства с целью взаимодействия с персоналом подрядчика, работающим по проекту при разработке и тестировании прикладного программного обеспечения. Группа реализации проекта является сейчас центром управления новой Системой информационного управления государственными финансами. Вместе с повышением уровня знаний и умений Группы реализации проекта, Консалтинговая фирма (нанятая в начале осуществления проекта) прекратила свою работу на проекте в ноябре 2000 г. Сейчас имеются планы увеличения числа персонала, работающего на новой системе путем привлечения персонала, работающего в других подразделениях Казначейства и перевода работников из других подразделений в Группу реализации проекта с тем, чтобы как можно большее число людей умело обращаться с новой системой. С целью сохранения высококвалифицированного персонала на проекте им предлагается также дать материальные стимулы. Процесс казначейских реформ был начат в 1994 г. Министерство финансов планирует закончить внедрение новой Системы информационного управления государственными финансами к середине 2003 г. Будет реалистическим предположить, что уйдет год или два на то, чтобы Казахстан полностью реализовал весь потенциал новой казначейской системы. Это показывает, что весь процесс реформ займет около 9 лет. Ключевым вопросом является то, разумные ли это сроки для такого процесса реформ или их можно сократить.

Обзор различных шагов процесса показывает, что обычно все протекало гладко. В любом случае вся работа проходила впечатляюще быстро и часто намного быстрее, чем подобные процессы во многих других странах. На внедрение Системы информационного управления государственными финансами ушло больше всего времени. Это показано на приведенной ниже таблице.

3.3 График внедрения Системы информационного управления государственными финансами

Единственной частью Системы информационного управления государственными финансами, внедрение которой протекало медленнее, чем ожидалось, была фаза закупок. Три года ушло с момента объявления тендера до этапа, когда началось внедрение. Основной причиной задержки была необходимость проведения переговоров с отобранным поставщиком, на которые ушло около двух лет. Это произошло по причине изменений в спецификациях основного проекта, сделанных правительством, включая то влияние, которое оказал перенос столицы Казахстана в Астану, что потребовало больших дополнительных расходов. Необходимость получения одобренияВсемирного Банка на различных этапах и изменений первоначальных требований тендерных документов, неизбежных при таких обстоятельствах, также объясняют задержки.

В принципе, фаза закупок могла бы быть на один-два года короче. Однако влияние этого на общий план реализации проекта был бы возможно намного скромнее. В то время как шли переговоры по Системе информационного управления государственными финансами, был разработан и довольно быстро внедрен ряд других реформ.

В итоге, представляется, что общий проектный период до 9 лет является реалистическим для такого широкого процесса реформ. В то же время важно помнить, что многие положительные стороны проекта могут быть реализованы в процессе его осуществления намного раньше. Внедрение новой Системы информационного управления государственными финансами, на которое уходит очень много времени, служит в качестве якоря для реформ и дает, в конце концов, выгоды для модернизации процесса, но основную ценность представляют усовершенствования процедур, что можно осуществить в самом начале процесса реформ, до внедрения Системы информационного управления государственными финансами.

Казахстанское Казначейство имеет широкий диапазон функций. Это является общепринятым подходом в странах с переходной экономикой и развивающихся странах. Многие страны Организации экономического сотрудничества и развития предпочли дать казначейству более ограниченные полномочия, например, передачу функции управления долгом и наличностью другим органам.

Казначейство Казахстана характеризуется высокой степенью централизованного руководства. Степень централизации здесь выше, чем в большинстве стран, даже чем в других странах с переходной экономикой и развивающихся странах. Казахстанское Казначейство занимает очень сильное положение по отношению к исполняющим министерствам и государственным учреждениям. Оно охватывает также местные бюджеты. Как представляется, такой уровень централизации отражает централизованную политическую традицию, которая сочетается с очень сильным упором на задачи обеспечения агрегированного финансового контроля и финансового соответствия.