Для расчета потребности в дебиторской задолженности необходимо учитывать следующие факторы: возможный риск падения платежеспособности организа­ции - производителя продукции (поставщика) вследствие заморажи­вания оборотных активов в дебиторской задолженности; возникновение дефицита денежных средств, необхо­димых для финансирования текущих и плановых капитальных затрат; риск возможных финансовых последствий вследствие возникновения чрезвычайных расходов; риск потери платежеспособности и снижения ликвидности у организации - покупателя продукции; необходимость стимулирования спроса на производимую продукцию (товары, работы и услуги) предоставлением товарного (коммерческого) кредита и при­нятия в качестве расчетного средства векселей; необходимость под­держания зависимых обществ предоставлением долгосрочных (или бессрочных) отсрочек по оплате за проданные активы и прочее.

Используя информацию и обозначения табл. 3, можно по­строить следующие аналитические балансовые модели, которые ре­комендуется использовать в расчете потребности инвестирования средств в дебиторскую задолженность:

(2.9)

Для расчета потребности в инвестировании средств в дебиторскую задолженность могут использоваться различные аналитические подходы. Раскроем те из них, которые не требуют применения усложненного математического аппарата. Ранее описанный метод доли от объема продаж рекомен­дуется в тех случаях, когда известно, что в планируемом периоде не ожидаются существенные изменения в кредитной и в маркетинговой политике организации; тенденции изменения макроэкономической (отраслевой) среды и уровня платежеспособного спроса в планируе­мом периоде изменяются в ту или иную сторону незначительно по сравнению с отчетным годом (по результатам прогнозного анализа); не ожидается появление большого числа новых оптовых покупате­лей; уровень платеже- и кредитоспособности постоянных деловых партнеров-покупателей не изменяется в худшую сторону; не прогно­зируется значительный рост стоимости основных факторов производ­ства (сырья и материалов, заработной платы и пр.), степень конкурен­ции на рынке остается на прежнем уровне; не ожидаются существен­ные скачки в масштабах деятельности (в частности, по показателям объема производства и продаж - не более ±5%). При соблюдении перечисленных условий потребность в дебиторской задолженности:

(2.10)

где DZФ и NФ - величины дебиторской задолженности и объем продаж в отчетном периоде (фак­тически);

Nплан - планируемый объем продаж в будущем периоде.

Управление уровнем дебиторской задолженности определяется следующими основными факторами: оценка и классификация покупателей в зависимости от вида продукции, объема закупок, платежеспособности, истории кре­дитных отношений и предполагаемых условий оплаты; контроль расчетов с дебиторами, оценка реального состояния дебиторской задолженности; анализ и плани­рование денежных потоков.

Планирование сроков и объемов увеличения и погашения дебиторской задолженности не­обходимо вести в комплексе с финансовым планированием в органи­зации.

При составлении плана (бюджета) продаж готовой продукции ор­ганизации необходимо указывать, какое ее количество отгружается с образованием дебиторской задолженности. Соответствующие суммы отражаются в плане по движению дебиторской задолженности в графе «Увеличение».

При формировании плана поступления платежных средств так­же необходимо указать, какие суммы поступают в погашение задол­женности, при этом желательна разбивка на денежные средства и товарно-материальные ресурсы. Соответствующие суммы отражаются в плане по движению дебиторской задолженности в графе «Погашение».

При формировании плана продаж определяется нормируемая вели­чина дебиторской задолженности и срок ее погашения по каждому крупному контрагенту. Это делается для того, чтобы не допустить неконтролируемый рост задол­женности, обеспечить заданное среднее значение оборачиваемости.

После составления исходного варианта финансового плана следу­ет проверить, хватает ли имеющихся оборотных средств для функцио­нирования организации в каждый планируемый период. Если средств недостаточно, проводится корректировка плана.

Целесообразно составление и анализ нескольких вариантов фи­нансового плана, которые отличаются сроками и объемами погаше­ния дебиторской задолженности.

Анализируя финансовый план, следует оценить сроки оборачива­емости дебиторской задолженности, как в целом, так и по крупным (первые 10-30) контраген­там. Варьируя сроки погашения (и, соответственно, период оборота), можно оценить, насколько увеличится эффективность деятельности организации. Если важнее на данном этапе повышение платежеспо­собности, то лучше принять меры по превращению дебиторской задолженности в денежные средства. Если важнее наличие свободных средств в обороте, то не­обходимо пересмотреть сроки платежей дебиторов в сторону их уско­рения и замедлить сроки расчетов с поставщиками.

Запланированное движение задолженности (как дебиторской, так и кредиторской) следует контролировать. Для этого необходима опе­ративная бухгалтерская информация. Если бухгалтерия не обеспечи­вает нужную оперативность, нужно воспользоваться данными управ­ленческого учета.

Контроль выполнения плана необходимо сочетать с контролем работы менеджеров, за каждым из которых целесообразно закрепить соответствующего контрагента. Повышение договорной дисциплины, жесткий оперативный контроль договоров на этапе их составления, подписания и реализации является неизбежной мерой, обеспечиваю­щей выполнение плана по движению дебиторской задолженности.

Необходимо предусмотреть ответственность менеджеров за от­грузку продукции с образованием сверхнормативной дебиторской задолженности и поощрять за сокращение периода ее оборачиваемости.

В случае существования на предприятии центров финансовой от­ветственности (ЦФО) за использование активов организации (това­ры, сырье и материалы, дебиторская задолженность) каждое подразделение, имеющее статус ЦФО, начисляет проценты, размер которых определяется внутрен­ними нормативными документами. Сокращение дебиторской задолженности, увеличение ее оборачиваемости посредством эффективной мотивации работников приводит к увеличению прибыли организации.

Анализируя финансовый план, сроки и объемы дебиторской задолженности, можно опреде­лить различные варианты скидок от цены на отгружаемую продукцию в зависимости от сроков погашения задолженности. Может оказаться выгоднее ввести предоплату, существенно снизив при этом цену.

На продолжительность кредита, предоставляемого по продажам в кредит, влияют следующие факторы:

- обычные условия торговли в конкретной компании;

- чувствительность продаж к увеличению или уменьшению про­должительности кредита;

- кредитный рейтинг клиентов.

В зависимости от профиля клиентов реакции на корректировки продолжительности кредита будут варьироваться. Эти чувствительные моменты важно определить, потому что есть точка, за которой затра­ты и риски увеличения продолжительности кредита будут превышать выгоды от увеличенных продаж. Определение оптимальной продол­жительности кредита требует выявления точки, в которой затраты на увеличенную продолжительность кредита точно покрываются прибы­лью, получаемой от увеличенных продаж, произведенных с помощью дополнительного кредита. Количество и продолжительность исполь­зуемых промежутков времени могут меняться в зависимости от предо­ставленных клиентам условий отсрочки платежа.