В условиях отмены в 2002 году системы государственного распределения продукции, либерализации цен, нового правового статуса предприятий, принципиальных изменений в бухгалтерском учете и отчетности предприятий, порядке формирования затрат и финансовых результатов, а также вследствие непредсказуемых изменений в налоговом законодательстве и ускорении инфляционных процессов разработка пятилетних и частично годовых планов стала бессмысленной. Поэтому многие предприятия, особенно вновь образованные практически отказались от составления каких-либо финансовых планов даже на краткосрочный период. К ряду перечисленных причин добавим фактор несопоставимости данных. Фиксируя величины отчетных и плановых показателей в абсолютных значениях (даже с учетом применения в последнее время индекса дефляции), отчеты не дают реальной картины. Не будем говорить и о кредитных ставках, уровнях инфляции, курсе доллара, что в значительной мере учитывается при планировании.

Отметим еще один важный момент: в первые годы либерализации цен сократилась определенная инерционность распределения продукции и заказов. Предприятия получили возможность перекрывать все недостатки финансового планирования, рост дебиторской задолженности с помощью ценового фактора (неограниченно увеличивая отпускные цены до тех пор, пока они не "уперлись" в реальный платежеспособный спрос). Для многих предприятий-потребителей при отсутствии маркетинговых исследований это оказалось невозможным, притом, что рентабельность в 2003 г. составляла 32%, в 2007 г. (как уже отмечали) - 7,7%, в 2008 г. • по прогнозам - 4,9%.

Одновременно некоторое снижение инфляционных процессов в 2005-2006 гг. создали условия для финансового планирования. Этому способствовал процесс укрупнения предприятий, необходимость получения кредитов и бюджетных ссуд на условиях бизнес-планирования и наличия финплана как части бизнес-плана, а также общее повышение культуры финансового менеджмента.

Основным документом финансового планирования стал бизнес-план. Составление бизнес-плана осуществляется, во-первых, для внутрифирменного планирования; во-вторых, для обоснования получения денежных средств из внешнего источника. Как правило, бизнес-план представляет документ текущего и среднесрочного планирования и разрабатывается на пятилетний срок, отражая все аспекты производственной, коммерческой деятельности и финансовые результаты (подробное описание структуры и порядка составления плана см. у Г.Б. Поляка, В.М. Попова, И.А. Иванникова, Э. Уткина и др.).

При расчете показателей планов доходов и расходов, денежных поступлений и выплат, источников и использования средств, баланса активов и пассивов используют традиционные методы: нормативный, балансовый, расчетно-аналитический, оптимизации плановых решений, экономико-математического моделирования. Однако, следует отметить, что в современных условиях применение указанных методов имеет ряд ограничений. В частности, нормативный метод может быть применен не всегда в силу ряда обстоятельств: "устаревание" норм, отсутствие нормативов для новой техники, отказа от разработок нормативных величин ведомств и предприятий. Экономико-математическое моделирование, основанное на использовании функциональной и корреляционной связи, актуально при пятилетнем планировании.

На основе данных планов можно проследить финансовую стратегию хозяйствующего субъекта. Однако, на наш взгляд, существуют определенные недостатки такого планирования. Преследуя цель привлечения внешних инвесторов, в бизнес-планах (даже при наличии вариантности) зачастую отражаются нереальные показатели. Другим недостатком является отсутствие некоторой гибкости, которая должна присутствовать в условиях работы часто изменяющегося портфеля заказов. Заключаемые договора имеют различные характеристики (от краткосрочных, но на значительные суммы, до долгосрочных постоянных). Основополагающий фактор финансового планирования - расчет производственных затрат и цен - строится на основе составления бюджета (сметы-калькуляции). Расчет затрат на производство и реализацию, оформляемый в форме сметы, в конечном итоге осуществляется на базе нормативов. Здесь также возникают проблемы: некоторое отставание и устаревание нормативных баз. Следующая проблема заключается в широте расчетного количества смет, которые могут быть как для единичного (разового) случая, так и на долговременный период.

Сегодняшний день следует характеризовать использованием совокупности накопленного опыта зарубежного внутрифирменного планирования и отечественной практики. При принятии решения руководители могут использовать одну из трех моделей, описанных в статье "Стратегия в трех видах" Г. Минцберга, - плановую, предпринимательского типа или модель обучения на опыте. Суть первой - в осуществлении деятельности на основе процесса планирования и разработок совершенных стратегий. Суть второй в индуктивном прогнозировании деятельности со стороны лидера-предпринимателя. Третья зиждется на функционировании под воздействием высших импульсов и, соответственно, регулируемой в зависимости от таких воздействий. Таким образом, процесс планирования развивается и на определенном промежутке времени характеризуется набором определенных методов и показателей.

В рамках программы реформирования предприятий Министерством экономики Российской Федерации разработаны и введены "Методические рекомендации по разработке финансовой политики предприятия" приказ от 1 октября 2007 г. № 118, где значительная часть отведена финансовой политике и составлению финансового плана как реализации финансовой политики предприятия. Не отказываясь от разработки долгосрочной стратегии - бизнес-плана, рекомендации " .для организации системы анализа и планирования денежных потоков на предприятии, адекватной требованиям рыночных условий…", предлагают использовать систему бюджетов. Каждое структурное подразделение и служба предприятия составляют ежемесячные сводные бюджеты с приложениями, в которых представлены функциональные бюджеты по статьям затрат (бюджет фонда оплаты труда, бюджет материальных затрат, бюджет потребления энергии, бюджет амортизации, бюджет прочих расходов).

Эта система бюджетов полностью охватывает всю базу финансовых расчетов предприятия: бюджет фонда оплаты труда определяет платежи во внебюджетные фонды, бюджет материальных затрат и потребления энергии - основную часть сторонних платежей предприятий, бюджет амортизации влияет на инвестиционную политику и др. Базирующийся на принципе декомпозиции (каждый бюджет более низкого уровня является детализацией бюджета более высокого уровня) сводный бюджет по составу затрат равен сумме сводного бюджета структурных подразделений и кредитного и налогового бюджетов. Налоговый бюджет планируется только в целом по предприятию. Сводный бюджет предприятия представляет совокупность бюджетов подразделений и служб.

Элементами новизны данной методики выступает предварительное распределение постоянных издержек по основным видам продукции, переменных издержек по каждой товарной группе; прогноз удельного веса бартера и взаимозачетов в объеме реализации; для текущего планирования - учет разницы между временем отгрузки и временем оплаты продукции; создание центров ответственности; выделение в качестве ключевых исходных прогнозных данных баланса прибыли и убытков, движение денежных средств. Прогнозирование удельного веса бартера и взаимозачетов является достаточно проблематичным при госрегулировании процессов зачетов и бартера.