– должностные инструкции и правила осуществления некоторых технологических операций;

– формы документов, шаблоны.

Требования раздела 4.2.2. Руководство по качеству. Отсутствует.

Требования раздела 4.2.3. Управление документацией.

В Банке имеется порядок разработки, согласования, утверждения, публикации, хранения и актуализации нормативных документов. Не формализованы отдельные порядки документооборота с филиалами.

Требования раздела 4.2.3. Управление записями.

Действия по идентификации, хранению, доступу, обеспечению сохранности, срокам хранения и изъятия записей частично установлены в нескольких нормативных документах банка, но это не гарантирует полное выполнение требований данного раздела.

Результат этапа: Отчет по аудиту.

1.2. Разработка стратегии построения СМК

В рамках данного этапа:

– Формируется рабочая группа по проекту и назначается ответственный за построение и функционирование СМК в Банке.

– Утверждаются цели, принципы и подходы к построению СМК.

– Выделяются все банковские бизнес-процессы, на которые будет распространяться СМК, назначаются владельцы бизнес-процессов.

– Проводится анализ и определяется необходимость проведения оптимизации (реинжиниринга) бизнес-процессов и организационной структуры в целях построения СМК.

– Формулируются и закрепляются требования к перечню, содержанию и оформлению документации СМК.

Результат этапа:

- матрица «Процессы-владельцы» (идентифицированные бизнес-процессы)

- требования к перечню, содержанию и оформлению документации СМК

- сформированная рабочая группа по проекту (приказы, распоряжения)

1.3. Обучение специалистов и топ-менеджеров Банка

Проводятся 2 вида обучения по различным программам: для специалистов Банка – исполнителей и участников проекта, для топ-менеджеров Банка – руководителей проекта и правления Банка.

Обучение является критически важным этапом, поскольку оно влияет на отношение сотрудников Банка к проекту (их лояльность), степень заинтересованности и вовлеченности в проект, а значит на результаты проекта в целом.

Поэтому в процессе обучения важно показать и обосновать значимость проекта для долгосрочного развития и благосостояния Банка. В процессе обучения необходимо доступно и системно изложить структуру и основные требования Стандартов ISO 9000, типовой план проекта, функции и роли участников проекта и т.д.

Результат этапа: Отчет о результатах обучения.

1.4. Планирование проекта построения СМК

Данный этап включает в себя:

§ определение этапов проекта (работ верхнего уровня) и ответственных за их выполнение;

§ определение состава, последовательности и взаимосвязи работ внутри каждого этапа проекта;

§ определение продолжительности этапов работ, длительности всего проекта, ключевых контрольных точек (Milestone);

§ определение всех участников проекта, их ролей и функциональных обязанностей в рамках каждого этапа;

§ определение необходимых ресурсов для осуществления проекта;

§ выполнение различных технических и организационных мероприятий.

При разработке детального плана проекта используются результаты предыдущих этапов: Отчет по аудиту, матрица «Процессы-владельцы». Данные материалы значительно влияют на сроки и состав работ проекта. Например, если в результате оценочного аудита СМК Банка установлено, что СМК Банка соответствует требованиям ISO 9000 на 60%, а в результате разработки стратегии построения СМК установлено, что 50% идентифицированных бизнес-процессов Банка уже формализованы, то проект может быть выполнен в более короткие сроки с сокращенным составом работ.

План рекомендуется разрабатывать на основе типового плана проекта построения СМК Банка по ISO 9000, который детально описывается в данной методике.

Результат этапа: детальный план проекта.

1.5. Выбор программного продукта для построения СМК

Использование специализированного программного продукта бизнес-моделирования для построения и дальнейшего функционирования СМК не требуется Стандартами ISO 9000.

«Документированные процедуры и документы могут быть оформлены на носителях любого типа и формы». [4] То есть процессы и документация Банка по СМК могут разрабатываться с помощью обычных текстовых редакторов и любых других инструментальных средств.

Однако программный продукт бизнес-моделирования является неотъемлемой частью проекта и СМК в целом ввиду следующих причин. Термин СМК содержит слово «система», т.е. все элементы СМК взаимосвязаны, подчинены общей цели, должны стабильно функционировать и актуализироваться. Именно специализированные программные продукты бизнес-моделирования позволяют автоматизировать все этапы построения СМК и ее функционирование. Это: ведение единых реестров документации, которая интегрирована с бизнес-процессами Банка, описание бизнес-процессов с помощью современных графических нотаций, обеспечение быстрого доступа сотрудников Банка ко всем элементам СМК и документации и др. Подробное рассмотрение программных продуктов предназначенных для построения и поддержания СМК представлено в Разделе «Инструментарий для построения системы менеджмента качества».

Результат этапа: выбранный программный продукт.

Этап 2. Приведение СМК Банка к требованиям ISO 9000.

Рис. 4. Этап 2. Приведение СМК Банка к требованиям ISO 9000

2.1. Разработка целей и показателей (в области качества)

«Высшее руководство должно обеспечить установление целей в области качества по соответствующим функциям и уровням внутри Организации, включая те цели, которые необходимы для выполнения требований к продукции (см.п.7.1,a). Цели в области качества должны быть измеримыми и согласованы с политикой в области качества». [4]

Необходимо сформулировать цели в области качества для каждого бизнес-процесса. В результате получается дерево целей. Каждая цель должна быть измеримой, т.е. иметь показатель (критерий результативности). Таким образом получается дерево показателей.

Далее устанавливаются 2 проекции: Дерево показателей – Дерево бизнес-процессов, Дерево целей – Дерево показателей. Эти проекции могут быть оформлены в виде стратегических карт BSC, в виде занесения информации в атрибуты соответствующих объектов.

Разработка целей и показателей – это отдельная большая тема, которая включает в себя: типовые показатели качества, типы показателей, методики измерения показателей, сбалансированность и взаимосвязь показателей и т.д. В принципе, большая часть бизнес-процессов по своей сути едина для всей банковской отрасли, существуют лишь отличия в деталях в конкретном Банке. А посколько перечень бизнес-процессов и их суть схожи для разных банков, то можно говорить об установлении типовых показателей качества бизнес-процессов. Автор рекомендует не разрабатывать с нуля дерево показателей, а использовать успешные типовые решения [1].

Приведем пример.

Для бизнес-процесса «Рассмотрение кредитных заявок» можно установить следующие критерии результативности: Соблюдение сроков рассмотрения Кредитной заявки, уровень проблемной задолженности (% от кредитного портфеля).