- доступ к информации, в том числе составляющей коммерческую тайну;

- вероятный период устаревания сведений, составля­ющих коммерческую тайну для данного предприятия; предполагаемое в будущем место работы увольня­ющегося (увольняемого) сотрудника.

Беседа при увольнении проводится лишь только после того, когда собраны все необходимые сведения. Конечно, предварительно руководитель коммерческой структуры отрабатывает принципиальный подход к вопросу о том, целесообразно ли предпринимать попытки склонить сотрудника изменить его первона­чальное решение либо санкционировать оформление его увольнения. В любом случае рекомендуется дать собеседнику высказаться и в развернутой форме объяс­нить мотивы своего решения. При выборе места про­ведения беседы предпочтение отдается, как правило, служебным помещениям.

В зависимости от предполагаемого результата беседа может проводиться в официальном тоне либо иметь форму доверительной беседы, задушевного разговора, обмена мнениями. Однако каковы бы ни были планы в отношении данного сотрудника, раз­говор с ним должен быть построен таким образом, чтобы последний ни в коей мере не испытывал чувства униженности, обиды, оскорбленного достоинства. Для этого следует сохранять тон беседы предельно кор­ректным, тактичным и доброжелательным, даже не­смотря на любые критические и несправедливые заме­чания, которые могут быть высказаны сотрудником в адрес банковской структуры и ее конкретных менеджеров.

Если менеджером банка, отделом кадров и службой безопасности все же принято решение не препятствовать увольнению сотрудника, а по своему служебному положению он располагал доступом к конфиденциальной информации, то в этом случае от­рабатывается несколько вариантов сохранения в тайне коммерческих сведений (оформление официальной подписи о неразглашении данных, составляющих ком­мерческую тайну, либо устная «джентльменская» до­говоренность о сохранении увольняемым сотрудником лояльности к «своему банку или фирме»).

В этой связи необходимо подчеркнуть, что личное обращение к чувству чести и достоинства увольняемых лиц наиболее эффективно в отношении тех индивиду­умов, которые обладают темпераментом сангвиника и флегматика, высоко оценивающих, как правило, до­верие и доброжелательность.

Что касается лиц с темпераментом холерика, то с этой категорией сотрудников рекомендуется завер­шать беседу на официальной ноте. В ряде случаев объявление им принятого решения об увольнении вы­зывает бурную негативную реакцию, связанную с по­пытками спекулировать на своих истинных, а порой и мнимых профессиональных достоинствах. Поэтому с сотрудниками такого темперамента и склада харак­тера целесообразно тщательно оговаривать и обуслов­ливать в документах возможности наступления для них юридических последствий раскрытия коммерчес­кой тайны.

Несколько иначе рекомендуется действовать в тех случаях, когда увольнения сотрудников происходят по инициативе самих коммерческих структур. В этих об­стоятельствах не следует поспешно реализовывать принятое решение. Если увольняемое лицо располага­ет какими-либо сведениями, составляющими коммерческую тайну, то целесообразно предварительно и под соответствующим предлогом перевести его на другой участок работы, например в такое подразделение, в ко­тором отсутствует подобная информация.

Кроме того, таких лиц традиционно стремятся со­хранить в структуре банка или фирмы (их дочерних предприятий, филиалов) до тех пор, пока не будут приняты меры к снижению возможного ущерба от разглашения ими сведений, составляющих коммерчес­кую тайну, либо найдены адекватные средства защиты конфиденциальных данных (технические, администра­тивные, патентные, юридические, финансовые и пр.).

Только лишь после реализации этих мер рекомен­дуется приглашать на собеседование подлежащего уво­льнению сотрудника и объявлять конкретные причи­ны, по которым коммерческая организация отказыва­ется от его услуг. Желательно при этом, чтобы эти причины содержали элементы объективности, достове­рности и проверяемости (перепрофилирование произ­водства, сокращение персонала, ухудшение финансово­го положения, отсутствие заказчиков и пр.). При моти­вации увольнения целесообразно, как правило, воздер­живаться от ссылок на негативные деловые и личные качества данного сотрудника.

После объявления об увольнении рекомендуется внимательно выслушивать контрдоводы, аргументы и замечания сотрудника в отношении характера рабо­ты, стиля руководства компанией и т. п. Обычно уво­льняемый персонал весьма критично, остро и правдиво освещает ситуацию в коммерческих структурах, вскры­вая уязвимые места, серьезные недоработки, кадровые просчеты, финансовые неурядицы и т. п.

Если подходить не предвзято и объективно к подо­бной критике, то эти соображения могут быть исполь­зованы в дальнейшем весьма эффективно в интересах самого банка. В ряде случаев увольняемому со­труднику вполне серьезно предлагают даже изложить письменно свои рекомендации, конечно, за соответст­вующее вознаграждение.

При окончательном расчете обычно рекомендуется независимо от личностных характеристик увольняемых сотрудников брать у них подписку о неразглашении конфиденциальных сведений, ставших известными в процессе работ.

В любом случае после увольнения сотрудников, осведомленных о сведениях, составляющих коммер­ческую тайну, целесообразно через возможности служ­бы безопасности банка или фирмы (частного детектив­ного агентства) проводить оперативную установку по их новому месту работы и моделировать возможности утечки конфиденциальных данных.

Кроме того, в наиболее острых и конфликтных ситуациях увольнения персонала проводятся оператив­ные и профилактические мероприятия по новому месту работы, жительства; также в окружении носителей коммерческих секретов.

Персонал оказывает су­щественное, а в большинстве случаев даже решающее влияние на информационную безопасность банка. В этой связи подбор кадров, их изучение, рас­становка и квалифицированная работа при увольнени­ях в значительной степени повышают устойчивость коммерческих предприятий к возможному стороннему негативному влиянию и агентурному проникновению противоправных элементов.

Регулярное изучение всех категорий персонала, по­нимание объективных потребностей сотрудников, их ведущих интересов, подлинных мотивов поведения и выбор соответствующих методов объединения от­дельных индивидуумов в работоспособный коллек­тив — все это позволяет руководителям в итоге ре­шать сложные производственные и коммерческо-финансовые задачи, в том числе связанные с обеспечением экономической безопасности.

Обобщая основные рекомендации, представляется, что программа работы с персоналом в коммерческой структуре могла бы быть сформулирована следующим образом:

- добывание в рамках действующего российского за­конодательства максимального объема сведений о ка­ндидатах на работу, тщательная проверка представ­ленных документов как через официальные, так и опе­ративные возможности, в том числе службы безопас­ности банка или частного детективного агент­ства, системность в анализе информации, собранной на соответствующие кандидатуры;