Аксиома стратегического менеджмента такова: чтобы преуспеть в какой-либо отрасли, компания должна придерживаться агрессивного оперативного и конкурентного поведения. Только в этом случае ей удастся соответствовать изменчивости спроса и различным рыночным возможностям. В дальнейшем степень этой изменчивости мы будем называть уровнем турбулентности внешней среды.

Уровень турбулентности определяется комбинацией следующих факторов:

· непостоянство рыночной среды;

· скорость изменений;

· интенсивность конкуренции;

· технологические возможности;

• покупательские предпочтения;

• давление со стороны правительства и отдельных влиятельных групп.

Чем выше турбулентность среды, тем агрессивнее дол­жно быть поведение фирмы. Но, как показывает опыт, некоторые компании полностью используют предоста­вляемые им возможности, а другие отзываются на вне­шнее воздействие с опозданием. К числу факторов, влияю­щих на поведение компаний, относятся прошлая история, размер, накопленная организационная инертность, соот­ветствие навыков потребностям внешней среды и, в осо­бенности, побуждения и способности руководства фир­мы.

На рис. 2 показано, как распределяется поведение компаний в отрасли по степени агрессивности. Поведение небольшого числа фирм характеризуется минимальным уровнем агрессивности («на уровне банкротства»), при котором еще возможно получение прибыли, что связано с таким же низким уровнем менеджмента. На противопо­ложной стороне («эффективное руководство») находят­ся агрессивные компании, чья реакция соответствует уровню турбулентности среды. Такие фирмы имеют наи­большие шансы на успех.

Расположение области успешных компаний говорит о том, что внутриотраслевая среда очень нестабильна. Например, в 1980-е годы в компьютерной индустрии сложилась ситуа­ция, когда появилась возможность замены больших вычис­лительных машин настольными. Этой возможностью-про­рывом и воспользовались изобретатели компьютера Аррlе, положив тем самым начало наступлению персональных ком­пьютеров.

Уровень банкротства Уровень банкротства

Рис.2. Типичное распределение компаний отрасли по типу поведения

Но, как показывает крайняя правая часть рисунка, менеджеры, склонные переоценивать будущую турбулентность среды, быстро попадают в беду. Так, Генри Дж. Кайзер, директор American Kaiser Aluminum Со., пред­ставивший публике малолитражный автомобиль за двад­цать лет до того, как среда оказалась подготовленной к его восприятию, поплатился за свою ошибку, став «пав­шим героем» — менеджером, уровень агрессивности ко­торого превзошел турбулентность среды

Отметим, что хотя в представленной на рис. 2 отрас­ли область успешных фирм характеризуется высоким уровнем агрессивности (турбулентностью среды), анало­гичные взаимосвязи характерны и для отраслей с низкой турбулентностью. Так, Генри Форд оставался лидером автомобильной промышленности с 1906 по 1929 г., хотя его действия отличались самой низкой стратегической аг­рессивностью, но соответствовали потребностям рынка в стандартном, дешевом и надежном автомобиле.

Агрессивность и управленческие способности компании

Мы имеем все основания предположить, что между агрессивностью внешне­го поведения фирмы и ее внутренними управленчески­ми способностями существует, как показано на рис.3, взаимосвязь.

Агрессивность поведения

Рис.3. Управленческие способности компании и степень ее агрессивности

Пересечение вертикальной и горизонтальной пунктир­ных линий обозначено как «средняя фирма» — компания, имеющая средние по отрасли темпы роста и прибыль.

«Линия сбалансированного поведения» показывает, что какой бы тип поведения ни выбрала фирма, всегда найдется уровень внутренних способностей, достаточный для его поддержания. Поэтому, например, «неповоротливой» фирме, расходы которой на продвижение, рекламу и сбыт товара не велики, не требуется такой же крупный отдел маркетинга, как «лидеру», отдающему предпочтение агрессивной сбыто­вой политике.

С другой стороны, компания — средний конкурент/ новатор, может быть «переразвита»: она имеет потенци­альные способности для проведения гораздо более агрес­сивной политики, но этот потенциал не реализуется, сдер­живается самодовольным, пассивным руководством. Прямая противоположность этому — «недоразвитая» фирма, в ко­торой сотрудники «разрываются» пытаясь совершить нечто, явно превышающее их возможности.

Другой тип несбалансированного поведения присущ компаниям, расположенным на горизонтальной пунктир­ной линии. Их агрессивность может быть и выше, и ниже среднего уровня, но управленческие способности доста­точны для получения средних, сбалансированных резуль­татов.

Типы поведения, представленные на рис.3, подска­зывают нам и объяснение, и подход к стратегическим про­блемам. Компания должна стать более агрессивной, либо для того, чтобы не отстать от конкурентов (когда среда еще подает надежды), либо для того, чтобы не упустить благоприятные перспективы (когда текущие возможнос­ти теряют привлекательность, как истощенное месторож­дение). Эта проблема связана со стратегическим плани­рованием .

Другое объяснение неспособности компании приспо­собиться к окружающей обстановке может находиться в ней самой: стратегическая агрессивность настроена на бу­дущую среду, но способности компании не соответствуют избранной стратегии.

Третье объяснение идет еще дальше: необходимо изменить и стратегическую позицию, и управленческие способности. Если компания следует этому рецепту и кон­центрируется только на стратегическом планировании, она, зачастую, игнорирует потенциально более насущ­ную потребность в трансформации внутренней культу­ры, знаний, чтобы фирма могла выжить в новых услови­ях среды.

Нам требуется методология, позволяющая осторож­но изменить стратегию фирмы и ее управленческие спо­собности, в соответствии с запросами будущей среды. В первой части мы обсуждали вопросы изменения страте­гии. Теперь мы обратимся к деловым способностям ком­пании.