технические подсистемы. Изменение одной из них в определенной степени влияет на все другие

6. Организационная структура, ее формирование и изменение.

Понятие организации. Под "организацией" следует понимать предприятие, фирму, учреж­дение, ведомство и иные трудовые формирования. Таким образом, организация - это группа людей, деятель­ность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей. Решение о выборе структуры организации в целом почти всегда принимается руководством высшего звена. Руководители низо­вого и среднего звеньев лишь помогают ему, предоставляя необходимую информа­цию, а в более крупных организациях и предлагая структуру подчиненных им подразделений, соответствующую общей структуре организации, выбранной выс­шим руководством. В широком смысле задача менеджеров при этом состоит в том, чтобы выбрать ту структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее внутренним и внешним факторам. Общие характеристики организаций. Вначале руководители должны осуществить разделение организации на широкие сферы, затем поставить конкретные задачи—подобно тому как в планировании сначала формулируются общие задачи, — а потом составить конкретные правила. Таким образом, последовательность действий следующая : 1. Осуществите деление организации по горизонтали на широкие блоки, соответвующие важнейшим направлениям деятельности по реализации стратегии. Решите, какие виды деятельности должны выполняться линейными подразделе­ниями, а какие - штабными. 2.Установите соотношения полномочий различных должностей. При этом ру­ководство устанавливает цель команд, если необходимо, производит дальнейшее деление на более мелкие организационные подразделения, чтобы более эффективно использовать специализацию и избежать перегрузки руководства. 3Определите должностные обязанности как совокупность определенных задач и функций и поручите их выполнение конкретным лицами. Важно понять, что появившаяся в итоге разработки организационная структу­ра — это не застывшая форма, подобная каркасу здания. Поскольку организацион­ные структуры основываются на планах, то существенные изменения в планах могут потребовать соответствующих изменений в структуре. И в самом деле, в действую­щих организациях к процессу изменения организационной структуры следует отно­ситься как к реорганизации, т.к. этот процесс, как и все функции организации, бесконечен. В настоящее время успешно функционирующие организации регулярно оценивают степень адекватности своих организационных структур и изменяют их так, как этого требуют внешние условия. Варианты организационных струк­тур:Бюрократическая организационная система характеризуется высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управле­ния, цепью команд, наличием многочисленных правил и норм поведения персонала, и подбором кадров по их деловым и профессиональным качествам. Вебер называл такую структуру «рациональной», поскольку предполагается, что решения, приня­тые бюрократией, имеют объективный характер. Большинство современных организа­ций представляют собой варианты бюрократии. Причина столь длительного и широ­комасштабного использования бюрократической структуры состоит в том, что ее характеристики еще достаточно хорошо подходят для большинства промышленных фирм, организаций сферы услуг и всех видов государственных учреждений. Для того, чтобы учесть и отразить все эти различия в задачах, стратегических и оперативных планах организации, руководители используют различные системы департаментализации. Это понятие означает процесс деления организации на от­дельные блоки, которые могут называться отделами, отделениями или секторами. Функциональная структура — это процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности. В принципе создание функциональной структуры сводится к группировке персонала по тем широким задачам, которые они выполняют. Конкретные характеристики и черты деятельности того или иного подразделения соответствуют наиболее важным направлениям дея­тельности всей организации. Традиционные функциональные блоки компании — это отделы производства, маркетинга и финансов. Это широкие области деятельности или функции, которые имеются в каждой компании для обеспечения достижения целей организации. Одна­ко, конкретные названия таких отделов могут варьировать, и традиционные обозна­чения не дают точного описания важнейших функций некоторых направлений предпринимательской деятельности, особенно в сфере услуг. Основные функцио­нальные отделы можно в свою очередь подразделять на более мелкие функциональ­ные подразделения. Они называются вторичными или производными. Основная идея здесь состоит в том, чтобы максимально использовать преимущества специализации и не допускать перегрузки руководства. При этом необходимо соблюдать известную осторожность с тем, чтобы такой отдел (или подразделение) не ставили бы свои собственные цели выше общих целей всей организации. Идея вторичных подразделений применима к любой организационной структуре. Функциональную структуру целесообразно использовать в тех организациях, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных внешних условиях и для обеспе­чения своего функционирования требуют решения стандартных управленческих задач. Дивизиональная структура подходит для организаций с широкой номенклатурой продукции, действующих в среде с быстро меняющимися потребительскими и технологическими потребностями, а также для организаций, осуществляющих свою деятельность в широких международных мас­штабах, одновременно на нескольких рынках в странах с различными социально-эко­номическими системами и законодательством. Чтобы справиться с новыми проблемами, обусловленными размером фирмы, ди­версификацией, технологией и изменениями внешней среды, была разработана дивизиональная организационная структура, в соответствии с которой деление организации на элементы и блоки происходит по видам товаров или услуг, группам покупателей или географическим регионам. Продуктовая структура. Один из наиболее распространенных способов раз­вития фирм состоит в том, что они увеличивают ассортимент производимой и реали­зуемой продукции. Если управление этим процессом осуществляется успешно, то несколько продуктовых линий могут достигнуть настолько высокого объема продаж, что сами могут потребовать существенной структуризации и окажутся решающим фактором успеха организации в целом. В настоящее время большинство крупнейших производителей потребительских товаров с диверсифици­рованной продукцией используют дивизионально- продуктовую структуру организа­ции: при этой структуре полномочия по руководству производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю, который является ответственным за данный тип продукции. Руководители вторичных фун­кциональных служб (производственной, технической и сбыта) должны отчитываться перед управляющим по этому продукту. Возможный недостаток продуктовой структуры — увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ для различных видов продукции. Организационная структура ориентированная на потребителя, при которой все ее подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей. Цель такой структуры состоит в том, чтобы удовлет­ворить этих потребителей так же хорошо, как и организация, которая обслуживает всегоодну их группу. Региональная организационная структура. Если деятельность орга­низации охватывает большие географические зоны, особенно в международном мас­штабе, то может оказаться целесообразной структура организации по территориальному признаку, т.е. по месту расположения ее подразделений Региональная структура облегчает решение проблем, связанных с мест­ным законодательством, обычаями и нуждами потребителей. Такой подход упрощает связь организации с клиентами, а также связь между членами организации. Все организации отличаются друг от друга по различным аспектам (функциям, методам и принципам управления, сложности операций и про­цедур и т.п.). Вместе с тем они имеют общие для всех орга­низаций характеристики: ресурсы, зависимость от внешней и внутренней среды, цели организации, структура организации, задача, технология, люди (трудовые ресурсы). Это пятый и наиболее значи­мый элемент внутренней среды организации. Цели организации достигаются через труд людей. Это значит, что в менеджмен­те все внутренние элементы никогда не рассматриваются изо­лированно друг от друга. Изменения одного из названных эле­ментов будут в определенной мере влиять на все остальное. Рассмотренные характеристики и понятия относятся к формальной организации. Вместе с тем в практике управления определенную роль играют и неформальные организации. Формальная и неформальная организации. В каждом трудовом коллективе наряду с формальной (офи­циальной) структурой взаимоотношений существуют и неформаль­ные (неофициальные) отношения между членами коллектива. Если официальные отношения регламентируются соответ­ствующими инструментами, приказами, распоряжениями, та неофициальные не регламентируются никем и ничем. Поэтому! следует иметь в виду, что процесс управления относится к созданию и функционированию формальной организации. Группы людей, созданные по воле руководства для достижения целей организации, называются формальны­ми группами. Первейшей их функцией является выполнение конкретных задач и достижение целей организации. Стихийно образовавшаяся группа людей, вступивших в регулярное взаимодействие для достижения определен­ных целей (цели), признается неформальной группой (орга­низацией). Отношения между членами такой группы формируются на основе личных симпатий. Члены группы связаны общностью взглядов, склонностей и интересов. Здесь нет списка членов коллектива, указаний на обязанности, согласованные роли. Для организации важно, чтобы неформальные группы не доми­нировали. Горизонтальное и вертикальное разделение труда. Горизонтальное разделение труда. Организация труда на научной основе объективно требует соответствующих форм его разделения, главной целью которого является специализа­ция работников на выполнении отдельных видов работ, опера­ций и процедур. Работа распределяется между участниками тру­дового процесса по профессиональному признаку. От того, насколько полно и глубоко учтена квалификация, будет зависеть эффек­тивность труда, личный трудовой вклад исполнителей. Горизонтальное разделение труда - это качественная и количественная дифференциация и специализация трудовой деятельности. По горизонтали труд разделяется, как правило, по фун­кциональному, товарно-отраслевому и квалификационному при­знакам. Функциональное разделение труда находит отражение прежде всего в специализации работников по видам деятель­ности. В данном случае обособляются отдельные функции и выделяются соответствующие работники для их выполнения. Разделение труда по товарно-отраслевому признаку связано со специализацией и ограничением в выполнении кон­кретных трудовых операций и процедур, например специали­зация продавцов на продаже одного какого-либо товара; осу­ществление слесарем ремонта только одного узла сложной машины и т.п. Квалификационное разделение труда основывается на том, что при определении видов трудовой деятельности исходят из сложности работ и необходимой для их выполнения квалифика­ции. В таком случае не должен нарушаться принцип, согласно которому ни один работник высокой квалификации не должен делать работу, которую может выполнить работник более низкой квали­фикации. Нарушение этого принципа повышает стоимость ра­бот и ведет к расточительству человеческих ресурсов. Вертикальное разделение труда. Поскольку работа в орга­низации разделяется на составляющие части, кто-то должен координировать работу группы для того, чтобы она была ус­пешной. В данном случае на первый план выступает обособ­ление функции управления, кто-то должен взять на себя обязанности капитана с тем, чтобы определить круг обязанностей подчиненных, планировать, организовывать, координировать и контролировать все структуры и звенья организации. В укрупненном плане вертикальное разделение труда осу­ществляется по следующим направлениям: общее руководство - выработка и проведение в жизнь глав­ных, перспективных направлений деятельности организации; технологическое руководство - разработка и внедрение прогрессивных технологий. Это рационализация производственных процессов на основе внедрения современных методов управле­ния, комплексной механизации и автоматизации производства; экономическое руководство — стратегическое и тактическое планирование, анализ экономической деятельности организации, внедрение хозрасчета и обеспечение ее рентабельной работы; оперативное управление - составление и доведение до микроколлективов и отдельных исполнителей оперативных планов, расстановка исполнителей по рабочим местам, их инструкти­рование, организация систематического контроля за ходом производственного процесса; управление персоналом - подбор, расстановка и развитие трудовых ресурсов организации. Сущность управленческой деятельности. Считается, что эффективность работы в организации опре­деляется степенью и уровнем развития вертикального разде­ления труда. По сути речь идет об организации труда руково­дителей по координации деятельности структурных подразделений и исполнителей. Управленческий труд выделился в особую категорию об­щественного труда. Вследствие этого работа по управлению отделяется от неуправленческой работы, поскольку управление как вид деятельности присуще всякому совместному труду. В широком понимании управление — это процесс планирова­ния, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформировать и достичь целей организации. Т.е. управленческий труд - это вид общественного труда, основной задачей которого является обеспечение целенаправ­ленной, скоординированной деятельности как отдельных учас­тников совместного трудового процесса, так и трудовых кол­лективов в целом. Можно выделить специфические особенности управленческого труда: 1) умственный труд работников аппарата управления, со­стоящий из трех видов деятельности; организационно-административная и воспитательная; 2) участие в создании материальных благ не прямо, а опос­редованно (косвенно через труд других лиц); 3) предмет труда - информация; 4) средства труда - организационная и вычислительная техника; 5) результат труда - управленческие решения. В зависимости от функциональной роли в процессе управ­ления организацией выделяют: руководителей, специалистов и вспомогательный персонал. Труд руководителей представляет собой наиболее высо­кую ступень управления. Они принимают решения по важней­шим вопросам деятельности организации, направляют и коор­динируют работу низших звеньев. Специалисты выполняют функции по подготовке и реали­зации управленческих решений. В их деятельности сочетают­ся функции управления и исполнения. Вспомогательный персонал (технические исполнители) осу­ществляет информационное обслуживание аппарата управления. Лиц, занятых управленческой деятельностью, классифици­руют и по другим признакам, в частности по составу и профи­лю возглавляемых ими коллективов, уровню и месту, занима­емому в системе управления. По данному признаку руководители могут быть высшего, среднего и низшего уровней.