1.4.Стратегия позиционирования торговых марок

В качестве примера консолидированной франчайзинговой компании можно привести корпорацию Choice, которая объеди­няет семь различных торговых марок, действующих на гостинич­ных рынках различных стран. Состав и размеры корпорации, отели, входящие в систему Choice, их объемы на рынках различ­ных стран, ценовые ориентиры и схема управления приведены выше.

Изменение юридического статуса гостиниц, продолжение паде­ния цен на услуги размещения на рынках, отраслевая сегментация и консолидация франчайзинговых компаний - вот что ожидает гости­ничную индустрию в обозримом будущем. Следовательно, это буду­щее готовит усиление фактора воздействия на сектор гостиничных услуг. Как результат этого процесса, франчайзинговые компании бу­дут вынуждены разработать соответствующую политику, чтобы про­анализировать эффект от обострения проблемы воздействия на от­расль и предложить адекватную схему отношений франшизодателя с франшизополучателем, сводящую к минимуму негативные послед­ствия этого воздействия. (См. приложение, рис.1)

1.5.Текущая политика воздействия

Сущность природы рыночной экономики заключается в поощре­нии конкуренции, в результате чего и возникает проблема основно­го воздействия. В прошлом получатели франшизы часто не обраща­ли внимания на проблему воздействия, которая на тот период не представляла собой потенциальной угрозы, так как гостиничная ин­дустрия переживала стадию роста. Однако ограничение возможнос­ти роста и сужение размеров получаемой прибыли, т.е. то, что харак­теризует нынешнее состояние гостиничной индустрии, сделали про­блему влияния одной из важнейших. Контрактные отношения, уста­навливаемые сегодня между фрашизодателем и франшизополучате-лем, в большинстве случаев порождают проблему воздействия, кото­рую необходимо как-то решать.

Каждая национальная франчайзинговая компания имеет свою стратегию и разрабатывает собственный набор процедур, позво­ляющий реагировать на проблему возрастающего воздействия. Так, например, большинство франчайзинговых компаний не пускает в обращение письменные соглашения, оперируя разовы­ми документами. В результате решение проблемы воздействия приобретает несколько субъективный характер и в большей сте­пени контролируется франшизодателем. С другой стороны, мно­гие гостиничные компании имеют формальную, оформленную в письменном виде стратегию, призванную противостоять возрас­тающему воздействию. Прочие компании пытаются ограничить эффект воздействия, вводя протекционистские меры на террито­рии, на которую распространяется действие франчайзингового соглашения. В любом случае у франшизополучателей имеются очень ограниченные возможности влиять на положение, когда новые гостиничные номера появляются за пределами согласо­ванной территории.

В то время как стратегия сопротивления воздействию меняется от одной франчайзинговой компании к другой, существуют ключевые вопросы, которые обязательно должны быть включены в различные аналитические исследования воздействия для принятия на их осно­ве соответствующих решений.

1.5.1.Выявление роли торговой марки. Какую торговую марку франчайзинговая компания может рассматривать как факт расту­щего воздействия? Ограничивается ли эффект воздействия усиле­нием конкуренции в пределах одной и той же торговой марки (т.е. конкуренции Hampton Inns с Hampton Inns)? Или же эффект воздействия проявляется только между различными марками в преде­лах одной и той же компании (т.е. Comfort Inns конкурирует с Quality Inns)?

1.5.2.Определение масштабов территории. Каково должно быть расстояние между объектами, чтобы можно было говорить об эф­фекте воздействия? Например, зона в 3 или 5 километров могла бы считаться приемлемой для городской среды, в то время как в сель­ской местности или небольшом городе эта зона расширилась бы до 50 километров. Вблизи аэропорта анализ эффекта воздействия необ­ходимо ограничивать только непосредственной зоной аэропорта или же распространять его на гостиницы, расположенные вне пределов этой зоны, но предлагающие услуги по прямому обслуживанию кли­ентов авиакомпаний и конкурирующие с рынком гостиничных услуг самого аэропорта?

1.5.3.Уведомление и ответная реакция. В какие сроки франчай­зинговая компания должна уведомить своего клиента о возникнове­нии потенциальной ситуации воздействия? Является ли срок в 30 дней достаточным для вручения подобного уведомления или требу­ется, чтобы франчайзинговая компания сообщала своим клиентам об изменении ситуации за несколько месяцев до предполагаемого события? Насколько быстрой должна быть реакция франшизополу-чателя и каковы должны быть его ответные действия?

1.5.4.Оценка ситуации. Если франшизополучатель полагает, что ре­шение франчайзинговой компании о принятии нового члена приве­дет к возрастанию эффекта воздействия, то кто и как оценит данную ситуацию? Здесь предлагается следующий выбор:

· внутреннее исследование складывающейся ситуации, производи­мое самой гостиничной компанией;

· внешнее исследование, осуществляемое привлеченными консал­тинговыми группами;

· официальный арбитраж (или иной способ).

Если принимается решение обратиться к консалтинговой фирме', то данное исследование необходимо дополнить характеристикой та­кой фирмы, расчетами стоимости услуги и определением источни­ков поступления необходимых средств.

1 В частности, в Москве подобные исследования проводит ассоциация «Университет гостиничного, туристского и ресторанного бизнеса».

1.5.5.Определение воздействия. Какие факторы определяют воз­действие прироста? Этот вопрос влечет за собой множество других. Где критическая точка или порог воздействия? Включают ли пороги воздействия только снижение загрузки или они также должны вклю­чать эффект от падения расценок за номера? Если деловой оборот гостиницы сокращается, отражается ли это и на других источниках дохода, таких как предприятия питания, и/или других сферах гене­рирования поступлений? За какой период оценивается порог воз­действия? За год? За три последних года? Должно ли воздействие рассматриваться только по «верхней линии» - на основе дохода или также по «нижнему пределу» - по нетто-поступлениям?

1.6.Изучение эффекта воздействия

Поскольку политика воздействия меняется от одной компании к другой, то оценка и измерение как основного, так и приростного воз­действия почти всегда производится путем проведения специальных исследований. Изучение эффекта воздействия обычно предпринимает­ся франчайзинговыми или гостиничными компаниями для оценки по­тенциального воздействия новых получателей франшизы или отелей одной и той же гостиничной цепи на уже существующие объекты. В идеале предпринимаемые исследования должны служить поддержанию нормальных отношений между франшизодателями и франшизополуча-телями. К сожалению, в «двойственной» ситуации одна сторона «прои­грывает», поскольку результатом исследований является прояснение позиции только для одной стороны. Однако обе стороны могут «выиг­рать» или «проиграть» в равной степени, если исследование определяет размер компенсации за воздействие. Ниже перечисляются семь шагов, которые обычно включаются в исследования эффекта воздействия: