1. Кадровые стратегии. Разработка основ будущей кадровой политики организации. Создание возможности должностного и профессионального продвижения работников. Обеспечение развития кадров для выполнения новых квалифицированных работ и адаптации их знаний к изменяющимся условиям производства.

2. Кадровые цели. Определение конкретных целей организации и каждого работника, вытекающих из кадровой стратегии. Достижения максимального сближения целей организации и индивидуальных целей работающих.

3. Кадровые задачи. Обеспечение организации в нужное время, в нужном месте, в нужном количестве и с соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для достижения целей.

4.Кадровые мероприятия. Разработка плана кадровых мероприятий для реализации конкретных целей организации и каждого работника. Определение затрат на реализацию плана кадровых мероприятий.

Кадровое планирование реализуется посредством осуществления целого комплекса взаимосвязанных мероприятий, объединенных в оперативном плане работы с персоналом.

Структура типового оперативного плана работы с персоналом в организации

1. Собрать информацию о персонале.

2. Определить цели планирования производства.

3. Проверить информацию о персонале на соответствие ее целям планирования производства.

4. Могут ли быть реализованы цели кадрового планирования (Если нет, то проверить дополнительно и , если надо, сформулировать цели заново и вернуться к пункту 2).

5. Спланировать потребность в персонале.

6. Спланировать привлечение, адаптацию и высвобождение персонала.

7. Спланировать использование персонала.

8. Спланировать обучение, переподготовку и повышение квалификации персонала.

9. Спланировать деловую карьеру, служебно-профессиональное продвижение.

10. Спланировать расходы на персонал организации.

11. Регулярный контроль и развитие отдельных видов планирования (если да, то переходим к пункту 3).

Особую и основную роль в кадровой политике играют кадровые службы. По своим функциям, уровню подготовки, техническому оснащению, инструментарию кадровым службам недостаточно, как это было раньше, только оформлять приказы на зачисление работников, подобранных вышестоящим менеджером, и хранить кадровую информацию (трудовые книжки).

Задача состоит в том, чтобы кадровые службы постепенно превращались в центры по разработке и реализации стратегии организаций по труду. Это значит, они должны оказывать помощь в развитии бизнеса посредством найма высококвалифицированных работников, планирования карьеры, оценки производственной деятельности и совершенствования оплаты труда. В данном случае кадровая работа уже не рассматривается как чисто административная, осуществляющаяся независимо от других управленческих функций. Она должна знать хозяйственные потребности организации и в связи с этим рассматривать свою деятельность в интеграции с другими структурами. Результатом этого должны стать большая вовлеченность людей в бизнес, знание своих обязанностей и ответственности, развитие трудового потенциала, благоприятный психологический климат. Создаются своего рода инфраструктура взаимодействия между линейными руководителями разного уровня, которая оперативно обеспечивает их документацией при перемещении кадров и замещении должностей. Т.е. происходит процесс, когда функция управления человеческими ресурсами меняется от пассивного содействия к активному участия хозяйственных решений, и в конечном итоге в организации достигается консенсус.

Основу содержания работы кадровых служб составляют:

· формирование кадров организации (планирование, отбор, и наем, высвобождение, анализ текучести и т.д.);

· развитие работников (профессиональная ориентации и переподготовка, аттестация и оценка персонала, организация продвижения по службе);

· совершенствование организации труда и его стимулирование, создание безопасных условий труда.

В организации должна быть разработана стратегия управления человеческими ресурсами: определены перспективные ориентиры использования персонала, его обновление и совершенствование, развитие мотивации.

Планирование людских ресурсов в действующей организации начинается с оценки их наличия, т.е. с диагностики персонала организации. Определяется количество человек, занятых в выполнении каждой операции, оценивается образовательный, квалификационный уровень работников, поло - возрастные характеристики персонала. Составляется конкретная карточка обеспеченности трудовыми ресурсами данной организации. Далее прогнозируется количественное и качественное изменение трудовых ресурсов в связи с краткосрочными и долгосрочными целями организации. Оценив свои будущие потребности, руководство должно разработать программу их удовлетворения.

Потребности - это цель, программа - средство ее достижения. Она должна включать конкретный график и мероприятия по привлечению, найму, подготовке и продвижению работников, требующихся для реализации целей организации.

Для того, чтобы нанять соответствующих работников руководство должно в деталях знать какие задачи они будут выполнять во время работы и каковы личные и общественные характеристики этих работ. Эти знания получают посредством анализа содержания работы. Всесторонняя оценка всех конторских, оперативных, технических и административных специальностей создает надежное основание для принятия будущих решений о найме, отборе, назначение зарплаты, оценки деятельности и повышении в должности.

Методы анализа содержания работы:

-наблюдение и регистрация всех выполняемых действий;

-собеседование с работником или его непосредственным начальником;

-заполнение вопросника или описание работы и требований к ней самим работником.

Набор заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должностей специальности, из которого организация отбирает наиболее подходящих для нее работников. Необходимый объем работы по набору определяется разницей между наличием рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть кадров, увольнение по истечению срока контракта, расширение сферы деятельности организации. Набор ведут из внешних и внутренних источников. К средствам внешнего отбора относятся: публикации объявлений в газетах и профессиональных журналах, запросы агентов по трудоустройству и фирм, поставляющих руководящие кадры и т.п.

В ходе отбора отбираются наиболее подходящие кандидаты из резерва, созданного в ходе набора. При отборе учитывается образование, квалификация, опыт предшествующей работы, личные качества, навыки налаживания отношений, совместимость с начальниками и подчиненными.

К трем методам сбора информации при отборе относятся: испытания, собеседования, центры оценки.

Существует множество видов различных испытаний, которые позволяют предсказать эффективность выполнения кандидатом конкретной работы. Среди них:

-измерение способности выполнения задач, связанных с предполагаемой работой, демонстрация умения работать, речевых способностей;