- собственный капитал за вычетом обязательств;

- собственные средства плюс долгосрочных долг;

- основные средства за вычетом амортизации. В сопоставлении с данными прошлых лет этот показатель выступает важнейшим не только в планировании, но и в контроле, и играет решающую роль как в определении целей, так и в оценке результатов и эффективности деятельности фирмы. Рентабельность может устанавливаться как на уровне высшего звена, так и на нижнем уровне управления;

- Другие специфические цели. Носят характер подцелей и обычно устанавливаются не только в абсолютных плановых показателях, но и путем определения направлений развития в функциональных областях (по маркетингу, в области научных исследований и разработок, по производству, в области финансов;

- Цели филиалов и дочерних компаний, формируемые обычно материнской компанией, сводятся к следующим: увеличение продаж и темпов роста компании; повышение доли компании на рынке; рост прибыли; “вживание” филиала и его вклад в развитие экономики принимающей страны (рост экспорта, рост доли местного рынка в снабжении филиала сырьем и полуфабрикатами).

1.4. Менеджмент в России

В России наблюдается следующая картина В левой части систематизированного полотна находится так называемый примитивный кадровый менеджмент. В его середине – сочетание примитивного и профессионального. Правую часть занимают высоко профессиональные системы управления персоналом. Что же характерно для них? Анализ показал, что параметрами всех этих систем являются следующие:

1. Уровень используемых систем и технологий;

2. Подготовка кадровых работников кадровых служб;

3. Поле выполняемых функций относительно персонала;

4. Практически используемая система стимулирования на предприятии, в организации;

5. Подготовка руководителей по «человековедческой дисциплине».

Черты примитивного кадрового менеджмента

Если использовать любую количественную систему оцени, то по всем пяти параметрам – 1, 2,3,4,5 – он имеет самые низкие баллы.

- Ручная информационная система по кадрам и временноемкие процедуры получение необходимой информации;

- Работники кадрового подразделения не имеют специальной подготовки, им не предоставляются возможности для повышения квалификации;

- Крайне ограниченное поле выполняемых функций в процессе управления персоналом;

- Весьма слабая подготовка руководителей по человековедческим дисциплинам – социальной психологии, управлении персоналом, деловому общению, технике речи и др.

Главной причиной основным источником примитивизма в управлению людьми неизменны – низкий или недостаточный уровень профессионализма руководителей[2].

Исследования одного из основателей школы «Человеческих отношений» Элтона Мэйо на прядильной фабрике в Филадельфии показало значимость улучшение условий труда и их рассмотрения как важного источника повышения эффективности производства, что и было доказано в последствии, экспериментально в ходе т. н. хотторнских экспериментов.

К концу 20 века понятие «условие пруда» отражает весьма многообразный спектр жизнедеятельности «человека работающего»:

1. Материальные условия (Материальная база производства и управления);

2. Условия социальной защищенности персонала

3. Организационные условия;

4. Информационно-коммуникативные условия – возможности получения необходимой информации работниками, формальные и неформальные связи между ними, формы общения, используемые средства связи

Т.о., видно, что диапазон современных условий труда более значителен и разнообразен, чем это было в конце 20-тых - начале 30-тых при проведении Э. Мэя и эго коллегами своих экспериментов.

Многочисленные эксперименты диагнозы, диагнозы, обусловленные научным изучением потребностей, позволили отечественным и зарубежным специалистам установить существенные взаимосвязи или законы в триаде «человек работающий – условие труда - результаты». К ним относятся:

- Закон компенсации;

- закон времени (периода) терпения;

- закон уровня результата;

- закон компенсации: чем хуже состояние условий труда, тем выше ожидания работников от системы материального стимулирования, которое в долгосрочном и краткосрочном периодах может компенсировать отрицательные параметры условий.

Во многих странах, в .т .ч. и в России применительно к производству с вредными физическими условиями труда, законодательно закреплены материальные и официальные компенсации их работникам. Но, к сожалению, они не адекватны тому, что отдал или отдает человек конкретной системе.

В данном случае речь идет о правовой оценке и правовых основах компенсации. Но современных спектр условий труда значительно шире и больше и не ограничивается только физическими характеристиками.

Прежде всего, на личностном восприятии гаммы условий, использования личностных критериев их оценки, а также восприятие того, что взамен дает предприятие данному работнику. И вот здесь как бы включается социально – психологический закон времени и возможного терпения: конкретный работник не увольняется до тех пор, пока лично его устраивает имеющееся соотношении между благоприятными и неблагоприятными факторами условий труда. При нарушении соотношения в пользу неблагоприятных факторов его мотивация снижается, и он стремится найти другое место работы.

В этой связи одним из основных признаков современного менеджмента является взаимосвязанное обеспечение необходимых результатов (Р) как за счет управления условиями труда (УУТ), так и управления персоналом (УП). По сути формула

Р = УУТ + УП показывает весьма важные составляющие результативного кадрового менеджмента[3]

Величайшее достижение Мэйо и его коллег в процессе хоторнских экспериментов заключалось в том, что они открыли социально – психологический закон обеспечения результатов: улучшение условий труда усиливает мотивацию работников и за счет этого – достижение необходимых результатов .По оценкам журнала «Управление персоналом», основанным на анализе разнообразных средств мотивации, используемых на московских предприятиях разных форм собственности, и представляемых студентами, получающими высшее образование без отрыва от производства, примерно от шестидесяти до восьмидесяти процентов мотивов и антимотивов относится к разнообразным условиям труда, а остальные – к мотивам и антимотивам, имеющим денежную форму. Не обладая никакими предварительными оценками по мотивации студентов – работников, объединенных в учебные группы, мы демонстрировали на них и с их помощью три положения:

1. Какие они разные по личной мотивации в процессе работы:

2. Какие они одинаковые по общему набору мотивационных средств и их систематизированным группам.

3. Типичные и оригинальные «мотивационные» недоработки менеджмента по месту их работы

Таким образом, практика управления персоналом в конце 20 века имеет дело со следующей закономерностью: каждый человек обладает своим мотивационным полем и если мотивационное поле системы менеджмента меньше суммы мотивационных полей работников данной системы, то он становится неэффективным, с точки зрения достижения необходимых результатов. Этот вывод подтвердила практика консультирования в области эффективного менеджмента на предприятиях. Если их руководство считает, что оно хорошо знает мотивацию своих починенных, то невольно возникает сомнение: «А так ли это на самом деле?». И, как правило, более или менее углубленная диагностика мотивации показывает расхождение между «мы знаем мотивацию» и тем, какая она есть на самом деле. В этой разнице необходимо так же учитывать динамику системы мотивации, которая происходит в рамках ее статистических характеристик применительно к отдельному человеку, группам и коллективу в целом.