Выбор организационных форм инновационной деятельности

1. Учебные цели элемента

Активная инновационная деятельность связана с раз­витием комплекса организационных форм. Поэтому пер­вая цель элемента — выделить и раскрыть комплексный характер совокупности организационных форм, взаимо­связанных друг с другом, обеспечивающих инноваци­онную деятельность на всех уровнях народного хозяй­ства.

Главное в инновационной деятельности — это деятель­ность непосредственно организаций, их внутрифирмен­ная инновационная активность, в которой все начина­ется с фигуры Новатора. В связи с этим вторая цель -показать сущность и многообразие роли специалистов б инновационной деятельности, способы аккумулирова­ния творческой энергии сотрудников, разнообразие внут­рифирменных организационных звеньев, решающих но­ваторские задачи.

Третья цель — выявить различные формы малой инно­вационной деятельности полусамостоятельных иннова­ционных организаций, взращенных «инкубаторской системой», или инициативных организаций, вставших на путь самостоятельного развития.

Изучение отношений межфирменного инновационного взаимодействия различных участников инновационного процесса, всевозможных альянсов и консорциумов со­ставляют четвертую цель элемента.

Заключительная пятая цель состоит в демонстрации форм и возможностей региональных и федеральных иннова­ционных структур: научных центров, технопарков и технополисов. Исследуются их способность к созданию ин­новационных механизмов — организации спроса и пред­ложений на инновации.

2. Множественность организационных форм и функций специалистов в инновационной деятельности

Инновационный процесс охватывает многих участников и многие заинтересованные организации. Он может осуще­ствляться на государственном (федеральном) и межгосу­дарственном уровнях, в региональных и отраслевых сфе­рах, местных (муниципальных) формированиях. Все участ­ники имеют свои цели и учреждают свои оргструктуры для их достижения.

Прежде всего следует рассмотреть многообразие внутрифир­менных организационных форм - от выделения участников инновационной деятельности внутри фирмы до создания специальных инновационных подразделений (слайд 5.1). Далее рассматривается фирменный и межфирменный, ры­ночный и отраслевой уровни, на которых возникают раз­личные организационные формы.

У крупных и мелких организаций разная инновационная активность, что соответствует их миссиям, целям и страте­гиям. Поэтому корпорации создают вокруг себя сеть малых инновационных фирм, готовя их руководителей с помо­щью специальных «инкубаторных программ». Такие орга­низации имеют форму «фирм-инкубаторов».

Распространение новых сложных промышленных продук­тов и технологий иногда происходит в организационной форме «франчайзинга» или «лизинга».

Реализация региональных научно-технических и соци­альных программ связана с организацией соответствую­щих объединений научных (университетских), промыш­ленных и финансовых организаций: различного рода на­учно-промышленных центров.

В силу рискованности инновационных проектов возника­ют адекватные организационные формы инвесторов в виде «венчурных фондов» и инновационные формы создате­лей новаций - рисковые инновационные фирмы.

Федеральные программы особой важности, привлекаю­щие большие ресурсы и рассчитанные на длительный срок, влекут за собой создание научных и технологических пар­ков, технополисов.

Развитие международных научно-технических и торговых отношений связано с глобализацией рынка многих продук­тов, интернациональным разделением труда и созданием различных альянсов и совместных предприятий.

Руководители компаний исходят из того, что для достижения коммерческого успеха необходима достаточно высокая «плотность» потока новаторских идей — изобретений, предложений по улучшению качества, дизайна, снижению себестоимости и др.Повышение роли таких параметров конкуренции, как новизна, цена, качество, надежность, индивидуализация товара, ставит перед большинством сотрудников, а, в конечном счете, перед всем персоналом фирмы задачу постоянного и всеобщего «мозгового штурма».

Замыкающим звеном в проведении инновационной политики, управления «человеческими ресурсами» выступает интеграция усилий персонала в корпорации вовлечение широкого круга работников в решение воп­росов повышения эффективности и качества работы. Формируется инновационная организационная культу­ра, которая служит своего рода «зонтиком» перестрой­ки традиционного управления.

Уже первый взгляд на механизм управления «человеческими ресурсами», например, в компании ЗМ подтверждает его инновационную специфику этого механизма. В компании разработаны принципы выявления факторов как блокирующих нововведения, так и поддерживающих и усиливающих новаторскую деятельность.

Блокирующие факторы

• недоверие менеджеров к выдвигаемым снизу новым идеям;

• необходимость множества согласований новых идей;

• вмешательство других отделов в оценку новаторских предложений;

• незамедлительная критика и угрозы увольнения в связи с допущением ошибок;

• контроль за каждым шагом новатора;

• кулуарное принятие решений по новаторскому предложению;

• передача нижестоящим руководителям указаний, сопровождаемых угрозами;

• возникновение у вышестоящих руководителей «синдрома всезнающих экспертов».

Факторы, поддерживающие новаторство

• предоставление необходимой свободы при разработке новшества, обеспечение новаторов необходимыми ресурсами и оборудованием, поддержка со стороны высшего руководства;

• ведение дискуссий и обмен идеями «без злобы и страха»;

• поддержание эффективных связей с коллегами, другими подразделениями, вузами и внешними научными организациями;

• •углубление взаимопонимания работников.

Факторы, усиливающие новаторство

• поддержка стремления работников постоянно учиться и повышать квалификацию:

• сочетание в системе образования специальных знаний и многодисциплинарной подготовки;

• возможность высказывать собственное мнение о проводимых изменениях;

• поощрение совмещения профессий;

• преодоление барьеров и размывание границ между разными видами работ и функциональными обязанностями;

• предоставление содержательной деловой информации, даже если она негативная;

• проведение регулярных совещаний рабочих групп;

• логичная аргументация необходимости изменений и реорганизаций, постоянная поддержка атмосферы доверия и восприимчивости к переменам.

Корпоративное руководство признает необходимость диф­ференцированного подхода к новаторам. Теоретически в ос­нову такого подхода положена типизация ролевых функций участников инновационного процесса. В результате выделя­ются типы работников (или определяется потребность в них), которые:

• инициируют новые идеи как на стадии НИОКР, так и при создании и реализации новшеств;

• обеспечивают постоянные коммуникации, аккумулируют различные виды научно-технической и рыночной информации и распространяют ее в организации;