7. Обоснованность реализуемого уровня инновационной активности: соответствие того или иного уровня стратегической и тактической активности состоянию внешней среды и состоянию самой организации. Резкое необоснованное усиление активности может превратить организацию в так называемого «мертвого героя», а неадекватная пассивность обрекает ее стать неудачницей.

4. Проектное управление инновациями

4.1. Особенности стратегической инноватики как объекта проектного управления

Переход к проектному мышлению. Инновационная деятельность не может замыкаться на одной функции (пусть даже называемой проектированием), так как она органически представляет собой бизнес в целостном восприятии: от идеи продукта до его коммерческой реализации. Поскольку стратегическая инноватика требует значительных ресур­сов, исполнители проекта конкурируют в их потреблении с исполнителями текущих стабильных процессов.

При организации стратегической инноватики необходимо провести большую работу по переходу от функционально­го мышления руководителей и исполнителей, ведущему к ограниченности восприятия задач и уходу от ответственности за конечные результаты всего дела, к проектному мышлению и проектному управлению, при которых все функции, включая и само проектирование, и производство, и маркетинг - всего лишь звенья одной цепи, которые дол­жны служить одной цели, заключающейся в выпуске ново­го продукта, решающего проблемы потребителей.

Эти особенности более четко видны из результатов ус­пешно завершенных инновационных проектов. Мировой опыт, в том числе и России, дает многие образцы такого рода. Например, опыт Ивановского станкостроительного объединения (в дальнейшем - ИСО) в создании обра­батывающих центров.

Осознание необходимости стратегической инноватики. Исходные условия старта инновационных проектов обычно крайне неблагоприятны. Стратегическое управление по сла­бым сигналам отсутствовало, и организации больше ду­мают не о развитии, а о выживании. При этом отдельные улучшения в рамках операционной инноватики не толь­ко не спасают положения, а ухудшают ситуацию, по­скольку создают ложные иллюзии, отнимают время, от­влекают ресурсы. Радикальные преобразования организа­ции может обеспечить стратегическая инноватика. Имен­но это требуется осознать.

Ивановское станкостроительное объединение и органи­зация из конкретной ситуации «Сатурн» стали выходить из кризисного положения путем формирования и реали­зации уникальных инновационных проектов.

4.2. Лидер, концепция и команда

Для операционной инноватики достаточно менеджера, на­значенного администрацией с целью планирования, организации и контроля работ по проведению изменений. Стратегической инноватике требуется не менеджер, а лидер. Только лидер может объединить и вести участников инновационного сложного и непредсказуемого процесса, поскольку только лидер способен выдвигать далеко не очевидные (порой парадоксальные), но единственно возможные решения, казалось бы, тупиковых ситуаций и лишь лидеру могут в этом случае поверить участники. Требуется содействие в выдвижении и становлении лидера (хотя чаще всего будущие лидеры выдвигаются сами).

Лидер вскрывает всю глубину кризисного положения, раз­рабатывает и выдвигает концепцию радикального разви­тия организации, опираясь на возможности и потенциал ее сотрудников, на глубокое знание и предвидение со­стояния внешней среды.

В концепции, помимо целей и подходов к их ресурсному обеспечению, определяется принцип построения структуры, ее ключевые позиции, на которые подбираются локальные лидеры, способные возглавить свой участок и работать в команде, то есть продвигать дело в координа­ции с другими исполнителями, сообразуясь с интереса­ми организации в целом.

Исходя из намеченной структурной схемы, подбираются соответствующие руководители исключительно по деловым признакам и умению работать в команде.

При функциональном управлении функции и ответствен­ность средних руководителей и исполнителей часто жест­ко расписаны. Однако исполнитель не наделяется достаточным объемом прав, зато чрезмерно нагружается от­ветственностью. В проектном управлении такой путь про­сто невозможен. Команде предоставляются самые широ­кие полномочия по решению своего круга вопросов в части и применяемых методов, и использования ресур­сов. Тем самым реально повышается мобильность и от­ветственность руководителей.

4.3. Организационно-структурные нововведения

Лидеры уделяют преобразованию структуры самое пристальное внимание как залогу успеха.

4.4. Инновационный маркетинг

Стратегический инновационный маркетинг определяется сегментированием рынка, позиционированием товара. Ру­ководители проектов определяют: какую продукцию, како­го качества и каким потребителям они будут предлагать. Так, В.П. Кабаидзе сразу решил выпускать самую современную и качественную технику и ориентировался на военно-про­мышленный комплекс.

В силу ограниченности ресурсов (прежде всего инвести­ций) и времени проводится ранжирование стратегичес­ких задач по установленным приоритетам в области по­требления ресурсов и очередности решений.

Выхода из кризиса и завоевания рынка в долгосрочной перспективе возможно добиться только через высокое качество работ. В системе разработки и реализации про­ектов главным считается недопущение ошибок с первого раза (переход на принципы бездефектной работы).

При этом проектное управление эффективно лишь при стратегическом партнерстве с поставщиками, соиспол­нителями и потребителями.

4.5. Сжатие процесса во времени

Сжатие процесса во времени представляет собой параллельно-итерационный (перекрестный) метод выполнения работ. При современном темпе обновления рынка последовательное осуществление всех стадий проекта исключается. Параллельное выполнение работ сокращает цикл, но и этого мало. Требуется координация и

совместная работа каждого исполнителя уже на под этапах и отдельных работах. Сам процесс выполнения про­ектных работ итеративен, так как требует многократной увязки решений исполнителей. Поэтому современные про­цессы осуществления проектов носят характер параллель­но-итерационный (перекрестный).

На этапе реализации продуктов проекта необходимо осу­ществлять операционный маркетинг (подготовку продук­та к рынку; сервис и поддержку), а также операционную инноватику по текущим разработкам и проведению усо­вершенствований.

4.6. Соотношение проектного и программно-целевого управления

Программно-целевое управление. В отечественной практике технология проектного управления давно получила ши­рокое распространение на государственном, региональ­ном и отраслевом уровнях, а также и на уровне пред­приятия. Однако следует учесть некоторые особенности ее применения, которые заключаются в следующем:

· на государственном (региональном и отраслевом) уровне проект выступает лишь как элемент программы определенного уровня, и речь идет о программно-целевом управлении с позиций этого уровня;