Система ценностей.

Процветающее предприятие - это предприятие, получающее устойчивую прибыль от своей деятельности. Эта задача-максимум может быть реализована на стабильной основе только через осознание и наиболее полное удовлетворение общественных потребностей или, согласно получившей широкое распространение в международной теории и практике бизнеса концепций, через создание системы ценностей для трех общественных групп: владельцев (акционеров) предприятия, потребителей его продукции, поставщиков и персонала предприятия. Владельцы (акционеры) предприятия, заинтересованы в постоянном и все более возрастающем потоке доходов и таком использовании собственных и привлеченных средств, которое увеличивает ценность принадлежащей им собственности. Персонал и поставщики заинтересованы в стабильности предприятия, в развитии с ним долгосрочных отношений, в благоприятной рабочей атмосфере. Для потребителей наивысшую ценность представляют товары и услуги, удовлетворяющие их по качеству и цене (рис.3).

рис.3

Создание ценностей и есть основополагающая функция предприятия. Процесс создания ценностей представляет собой удовлетворение индивидуальных или групповых потребностей, в результате чего предприятие добивается общественного признания своей деятельности. Общественное признание, в свою очередь обеспечивает предприятию возможность расширять производство, наращивать объем продаж и, в конечном счете, увеличивать прибыль.

Основной рабочий инструмент в реализации целевой функции предприятия - это его рыночная стратегия, в рамках которой реализуются конкурентные преимущества предприятия. Конкурентное преимущество - это то, что отличает данное конкретное предприятие от его конкурентов и обеспечивает устойчивое положение на рынке. Конкурентные преимущества связаны либо с качественными характеристиками товаров (услуг), либо с более низкими ценами на продукцию предприятия. В международной теории и практике бизнеса различают три основных вида рыночной стратегии предприятия, анализу которых посвятил свои исследования американский экономист Майкл Портер. Для того чтобы успешно осуществлять свою деятельность в условиях рыночной конкуренции, предприятия должны продавать товары или предоставлять услуги либо по более, низкой цене, чем их конкуренты (конкурентно-способные цены), либо с такими качественными характеристиками, которые ставят их вне конкуренции (дифференциация продукта); либо, придав им особые свойства, которые удовлетворяют потребности узкого круга потребителей (глубокая специализация) (рис.2).

рис. 4

Руководство предприятия должно серьезно проанализировать имеющиеся конкурентные преимущества и выбрать соответственно одну из трех стратегий поведения на рынке. Как любой экономический выбор, необходимость четкой ориентации в своей стратегии связана с ограниченностью производственных ресурсов. Попытки совместить элементы разных стратегий, ведут к падению эффективности.

После того как конкурентная рыночная стратегия определена, следующим инструментом реализации целевой функции предприятия, обеспечивающим устойчивое получение прибыли, является планирование, т.е. систематическое составление плана действий, направленных на достижение целей предприятия.

Этапы планирования.

Первый этап планирования - анализ внешней среды:

· экономической и политической ситуации в стране (экономическая политика государства, политическая стабильность, культурные особенности);

· отрасли (темпы роста, цикличность, международные воздействия, финансовые характеристики);

· рынка (изменения и тенденция развития конъюнктуры, альтернативные технологии, конкуренты, тактика продаж, реклама, цены);

· спроса (изменяемость, формируемость, длительность, устойчивость);

· ресурсов (доступность, заменяемость, изменение цен, воздействие на окружающую среду).

Анализ внешней среды представляет собой процесс, по­средством которого разработчики плана контролируют внешние по отношению к предприятию фак­торы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы. Анализ внешней среды помогает получить важные резуль­таты. Он дает организации время для прогнозирования воз­можностей, время для составления плана на случай возмож­ных угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в любые выгодные возможности.

С точки зрения оценки этих угроз и возможностей роль анализа внешней среды в процессе стратегического планиро­вания заключается по существу в ответе на три конкретных вопроса:

· где сейчас находится предприятие;

· где, по мнению высшего, руководства должно нахо­дится предприятие в будущем;

· что должно сделать руководство, чтобы предприятие переместилось из того положения, в котором находится сей­час, в то положение, где его хочет видеть руководство?

Второй этап планирования - оценка возможностей (прежде всего, с точки зрения прибыльности, жизнеспособности, риска). Оценка потенциальных возможностей предприятия позволяет обеспечить баланс рыночных запросов с реальными возможностями самого предприятия, выработать обоснование производственной программы и поведение на рынке, а также обеспечить принятие грамотных управленческих решений.

С целью упрощения в оценку возможностей рекомендуется вклю­чить пять функций - маркетинг, финансы (бухгалтерский учет), операции (производство), человеческие ресурсы, а также культура и образ предприятия.

Маркетинг

При обследовании функции маркетинга заслуживает внимания семь общих областей для анализа и исследования:

· доля рынка и конкурентоспособность;

· разнообразие и качество ассортимента изделий;

· рыночная демографическая статистика;

· рыночные исследования и разработки;

· предпродажное и послепродажное обслуживание кли­ентов;

· эффективный сбыт, реклама и продвижение товара;

· прибыли.

Финансы / Бухгалтерский учет

Анализ финансового состояния может принести пользу предприятию и содействовать повышению эффективности процесса планирования. Детальный анализ финансового состояния может выявить уже имеющиеся и внутренние потенциальные слабости на фирме, а также от­носительное положение фирмы в сравнении с ее конку­рентами. Изучение финансовой деятельности может открыть руководству зоны сильных внутренних и слабых сторон в дол­госрочной перспективе.

Операции

Весьма важным для длительного выживания предприя­тия является непрерывный анализ управления операциями. Приведу некоторые ключевые вопросы, на которые необхо­димо ответить в ходе обследования сильных и слабых сторон функции управления операциями.

Þ Можем ли мы производить наши товары или услуги по более низкой цене, чем наши конкуренты? Если нет, то поче­му?

Þ Какой доступ мы имеем к новым материалам? Зависим ли мы от единственного поставщика или ограниченного коли­чества поставщиков?