При линейной структуре процесс управления осуществляется через взаимоотношения между начальником и подчиненными, то есть по иерархии сверху донизу. Так, в американской компании «Эксон» и многих других крупных корпорациях насчитывается от 11 до 14 уровней иерархии. При этом все распоряжения идут от одного начальника. Для руководителя каждого иерархического уровня важной проблемой является подбор оптимального количества подчиненных, которыми можно эффективно управлять. Руководитель подразделения должен принимать решения по многим проблемам производственно-финансовой деятельности. К основным недостатком линейной организационной структуры относится слишком сложная процедура принятия управленческих решений: распоряжения поступают сверху донизу, а разрешение на каждый шаг деятельности необходимо получить снизу вверх через всю иерархию руководителей. Такие решения принимаются на продолжительных заседаниях, после многочисленных согласований, в условиях коллективной ответственности за любые действия. Эта структура управления очень сложна, она медленно реагирует на внутренние и внешние изменения (в частности, на изменения конъюнктуры), исключает новаторский риск предпринимателя, поскольку в ней отсутствует автономия руководителей подразделений при принятии многих решений. С линейной формой управления связаны такие негативные черты менеджеров, как подхалимаж, бюрократизм, коррупция, подсиживание, доносы и др.

При функциональной структуре управления общие для нескольких подразделений функции управления передаются одному органу (подразделению) или исполнителю, выполняющему однородные по содержанию или технологии работ функции и получающему приказы от нескольких руководителей. Таким образом, субординация в управлении осуществляется по функциям. Положительная сторона функциональной структуры управления — исключение дублирования деятельности исполнителей; каждый из таких исполнителей может наиболее эффективно исполнять отдельные функции. Недостатки — отсутствие единства при получении распоряжений, поскольку они поступают от нескольких руководителей, ухудшение координации деятельности по мере возрастания сложности производственного процесса и углубления специализации.

Эти недостатки в определенной мере могут быть устранены при линейно-функциональной структуре управления, когда управленческие решения разрабатывают высококвалифицированные и опытные специалисты, а распоряжения отдаются по иерархии линейных звеньев. Типичная линейно-функциональная форма управления изображена на рис. 12.

В основе всех трех названных выше организационных структур управления лежит принцип единоначалия, согласно которому у каждого подчиненного может быть только один начальник. Предварительно заметим, что при матричной структуре управления подчиненный может иметь несколько начальников, каждый из которых отвечает за осуществление различных проектов или различные виды деятельности.

В программно-целевой структуре управления выделяются руководители отдельных проектов или подразделений, которые дают распоряжения относительно наиболее эффективного использования материальных, трудовых и финансовых ресурсов для достижения конкретных целей производства. Целями могут быть строительство нового завода или цеха, реконструкция действующего предприятия, конструирование и разработка новой техники. Руководитель предприятия получает задание от высшего руководства и отчитывается перед ним. Ему, в свою очередь, подчиняется целый штат работников. Таким образом, целые подразделения могут выполнять целевые задания, что усложняет координацию между ними. Для согласования их деятельности создается единый координационный орган. Со временем подобные подразделения могут быть преобразованы во внутренние фирмы, то есть относительно независимые хозяйственные единицы, которые имеют большую самостоятельность.

При матричной организационной структуре сочетается линейная, программно-целевая и функциональная формы. Их выбор зависит от типа производства, характера технологических операций и поставленной цели.

При дивизиональной структуре управления происходит объединение процесса управления по продуктовому и региональному принципам. Главными элементами данной формы управления являются отделы, которые наделены оперативной самостоятельностью, вступают в договорные отношения друг с другом и на основе получения прибыли осуществляют самофинансирование. Высшее руководство при этой форме управления принимает стратегические решения, которые определяют развитие компании на длительную перспективу. По такому принципу осуществляется управление в могущественной американской корпорации IBM, причем тут применяется и программно-целевая форма управления.

С учетом того, что основной современной формой монополистических объединений в промышленности является многоотраслевой концерн, наиболее оптимальна дивизиональная форма управления. Обусловлено это тем, что филиалы и предприятия концерна наделены оперативно-хозяйственной самостоятельностью, работают на принципах хозяйственного расчета, а их руководители имеют право на предпринимательство, коммерческий и новаторский риск и др. Дивизиональная форма управления дает возможность рационально сочетать самостоятельную тактику подразделений со стратегией всей компании.

Выбор формы управления зависит также от исторических традиций, организационной культуры и ценностей конкретной страны. Так, в Японии приобрели распространение кружки качества, поставки комплектующих изделий и сырья в точно определенный срок (что делает излишними складские помещения или значительно уменьшает потребности в них), электронные «конторы без бумаг и машинисток» и т. п.

Программно-целевая структура управления имеет место, в частности, в американской корпорации «Консьюмер продактс компани». В ней созданы две программные группы. Одна из них занимается изучением изменений спроса на продукцию, которую выпускает фирма, то есть маркетинговой деятельностью, вторая — улучшением качества выпускаемой продукции и ее ассортимента и соответствующей корректировкой производственной деятельности компании. Руководители программ подчинены совету директоров. Поскольку ранее в этой корпорации использовалась линейно-функциональная структура управления, в ней в определенной степени сочетаются две формы управления. При этом в состав программных групп вошли специалисты, которые ранее были заняты в функциональных подразделениях. Руководители программ и функциональных подразделений имеют равные права(рис.13). ;