В конвейерной системе для предотвращения нарушений непрерывного движения производственных линий создавались большие товарно-материальные запасы. Гибкое автоматизированное производство не нуждается в этом, детали и полуфабрикаты поставляются в точном соответствии с потребностями производства.

Однако минимизация товароматериальных запасов предъявила жесткие требования к качеству продукции. Фирмы исходили из того, что значительно дешевле устранить брак на рабочем месте, чем выбраковать готовый продукт. Последнее связано с затратой больших материальных и денежных средств, а также времени. Фирмы стали активно вовлекать рабочих и служащих в процесс контроля над качеством продукции. Широкое распространение, особенно в Японии, получили так называемые «кружки качества». Фирмы активизировали участие работников в сфере рационализации и изобретательства. Работники-рационализаторы поощряются материально и морально.

Рабочих приглашают участвовать в выработке правил функционирования фирмы. Западные экономисты полагают, что эра автократии уходит в прошлое. Более 75% крупнейших индустриальных корпораций США используют новые методы управления – выработка решений по схеме снизу вверх, предполагающая вовлечение рабочих и служащих в процесс принятия решений. Это наиболее заметное изменение в организации управления производством с начала текущего столетия.[3, с.156]

Менеджмент стремится развивать контакты со служащими. Хорошие управляющие – это те, кто ставит своей целью стимулирование деятельности служащих на благо фирмы через максимальное вовлечение их в управление. Например, в английской компании «Империал кемикл индастриз» управляющие сидят в кабинетах с постоянно открытыми дверями, демонстрируя доступность для персонала. В американской компании «Эвис» еженедельно проводятся обсуждения производственных дел, в которых могут участвовать все желающие.

В старые добрые времена, как заявил один из управляющих «Форд мотор», чем жестче действовал управляющий, тем выше он ценился. Теперь акцент делается на сотрудничество. Консультации со служащими, вовлечение их в процесс принятия решений требуют значительных затрат времени и средств. Многие фирмы идут на это, рассчитывая на повышение эффективности своей деятельности.

Однако авторитаризм не исчез. 62% японских управляющих предсказывают, что роль системы, опирающейся на принятие решений по схеме сверху вниз, будет возрастать. Распространенность групповых решений в Японии всегда переоценивалась западными экономистами. Японцы неизменно подчеркивали, что групповое принятие решений не может быть отделено от сильного руководства.

Компании с автократическими лидерами – американская «Юнайтед текнолоджиз», английская «Дженерал электрик», японская «Киоцера» – продолжают процветать. Автократический стиль руководства не обязательно ведет к неудаче; к тому же он не является единственным и преобладающим.

Существенные изменения происходят и в организационных структурах фирм.

3. Организационные структуры управления фирмой

В рамках фирмы управление может быть организовано на функциональной основе – производство, маркетинг, финансы.

Функциональная структура управления типична для западноевропейских фирм. Каждое предприятие фирмы контролируется функциональными отделами (рис. 3).

Некоторые фирмы используют региональный принцип управления (рис. 4). Такая структура широко используется, например, нефтяными фирмами. Как показывает рис. 4, управление осуществляется через региональные офисы, каждый из которых имеет соответствующие функциональные отделы.

Широко диверсифицированные фирмы, например американская «Дженерал электрик», применяют производственную структуру управления (рис. 5), при которой соответствующие отделы занимаются производством и сбытом продукции.

Рисунок 3. Функциональная структура управления фирмой

Рисунок 4. Региональная структура управлений фирмой

Рисунок 5. Производственная структура управления фирмой

Каждая из перечисленных структур управления имеет свои преимущества и недостатки. Функциональная структура позволяет контролировать реализацию определенных функций – производство, маркетинг, финансы – относительно небольшим числом менеджеров. Но функциональная структура затрудняет пространственную координацию деятельности и создает трудности во внедрении новых продуктов и передаче технологического опыта от головной компании к дочерним. Производственная структура облегчает внедрение новых технологий и новых продуктов в дочерних компаниях, но она увеличивает издержки управления, вызывая разрастание функциональных служб и необходимость координации в той или иной форме деятельности в территориальном разрезе. Региональная структура дает хорошую территориальную координацию, но за счет ослабления производственной координации и увеличения расходов на функциональные службы.

Стремясь преодолеть недостатки вышеуказанных структур, многие фирмы применяют так называемую матричную структуру управления, которая сочетает элементы региональной, производственной и функциональной структур (рис. 6). При такой структуре обязанности управляющих частично совпадают и перекрываются. Например, один и тот же управляющий руководит производством конкретной группы тjваров и вместе с тем контролирует производство всех групп товаров в определенном регионе (помимо регионального управляющего).

Рисунок 6. Матричная структура управления фирмой

Выбор той или иной управленческой структуры определяется многими факторами. Учитывается величина внутрифирменных трансакционных (трансакция – сделка) издержек, связанных с управлением на основе того или иного организационного принципа. Эффективность управленческих структур может быть измерена также с помощью таких показателей, как величина прибыли, издержек, соотношение прибыли и капиталовложений.

Эффективность в значительной мере зависит от соответствия структуры управления производственной структуре фирмы и ее положению на рынке. Фирмы, использующие разнообразную и сложную технологию, предпочитают производственную структуру управления. Фирмы, применяющие одинаковую технологию на своих предприятиях, могут основывать управление на функциональном принципе. Географически диверсифицированные фирмы используют региональную структуру управления. При этом, решив одни задачи, фирмы могут изменять характер управленческой структуры для преодоления слабостей в других сферах; Например, фирма, использовавшая функциональный принцип, переходит к региональной структуре управления, чтобы устранить недостатки в пространственной координации деятельности дочерних предприятий.

Преодоление негативных черт иерархической модели, дебюрократизация управления достигаются двумя путями: