Основной план ИБМ, разработанный в 1974 г., с вероятностью 60% предполагал продолжение умеренного спада производства в 1975 г. Дополнительный план с вероятностью в 40% предсказал развитие серьезного спада. Расхождение в плановых прогнозах показало управляющим, что существует высокая степень риска, В конце 1974 г. стало ясно, что спад производства будет серьезный, и работа фирмы строилась на базе дополнительного плана.

Существует и другая процедура, которая призвана уменьшить издержки ошибочного прогноза. Это раннее признание ошибки и пересмотр плана. Упрямая приверженность плацу может привести к большим потерям.

Стратегия фирмы: План предполагает формулирование стратегии. Оно основывается на анализе сегментов рынка, соотношения величины издержек и объема производства и управлении хозяйственным портфелем (руководство фирмы дифференцирует роль ее подразделений в достижении поставленных целей).

В значительной мере успех дела зависит от того, насколько удачно определены сегменты рынка. Успех «Дженерал моторс» в борьбе против «Форд мотор» в 20-е годы был обусловлен тем, что первая исходила из наличия нескольких сегментов на рынке легковых автомобилей (в зависимости от характера использования и финансовых возможностей покупателей), что привело к дифференциации Производства. «Форд» же игнорировал сегментацию рынка.

Для выработки стратегии фирмы важно правильно определить отношение величины издержек и объема производства. Снижение фирмой издержек производства и соответственно цен фактически зависит от объема производства, а значит, и доли рынка, которую она обслуживает. Например, японская фирма «Сони» в конце 50-х годов создала видеомагнитофон стоимостью 50 000 долл. для состоятельных людей, рассчитывая на то, что в будущем появится достаточно емкий рынок, на который можно поставлять видеомагнитофоны стоимостью 500 долл. Чем больше объем производства, тем больше возможностей для снижения издержек.

Планирование хозяйственного портфеля. По крайней мере, 200 компаний из списка 500 крупнейших, публикуемого в журнале «Форчун» (США), используют концепцию планирования хозяйственного портфеля. Многоотраслевые фирмы имеют виды деятельности с высокой и низкой нормой роста. Если рост требует денег для финансирования инвестиций и агрессивного ценообразования (т.е. понижение цен с целью вытеснения конкурента), ресурсы из отраслей с низкой нормой роста будут перемещаться в быстро растущие. Такая стратегия должна создать сбалансированный и надежный хозяйственный портфель.

Традиционный поход допускает, что все виды предпринимательства ориентированы на максимизацию дохода от инвестиций. Портфельная концепция предполагает, что каждая хозяйственная единица фирмы (центр прибыли) должна выполнять различную стратегическую миссию.

В рамках портфельной стратегии различают 4 категории подразделений фирмы:

1) «денежные коровы» (высокая доля рывка/ низкая норма роста);

2) «звезды» (высокая доля рынка/высокая норма роста);

3) «тотализаторы» (низкая доля рынка/высокая норма роста);

4) «собаки» (низкая доля рынка/низкая норма роста).

Руководством фирмы составляется матрица, в которой определяются позиции подразделений и, следовательно, их стратегическая миссия (рис. 9).

На рис. 9 стрелки показывают направление денежного потока. Миссия «денежных коров» состоит в том, чтобы генерировать денежный поток, который может быть использован «тотализаторами» (вложение средств с целью расширения рыночной доли, а, следовательно, увеличения прибыли). Миссия «звезд» – сохранить свою конкурентоспособность. Миссия «собак» – создать положительный денежный поток, который будет направляться в другие виды предпринимательства и постепенно осуществлять дезинвестирование (прекращение их деятельности).

План предусматривает внедрение в производство новых продуктов, увеличение фирмой доли рынка и снижение издержек производства. Эти показатели являются ключевыми для центров прибыли. Чтобы стимулировать выполнение плана центрами прибыли, фирма предусматривает отчисление им части прибыли в зависимости от текущих финансовых результатов, а также от реализации плановых целей.

Вертикальная интеграция и координация через рынок. Традиционный путь координации производства был представлен компанией Г. Форда. Комплекс «Ривер-Руж» Форда охватывал весь процесс производства, от выплавки стали до выпуска готовых автомобилей. Система фордовского интегрированного производства была скопирована «Дженерал моторс», но после кризиса 1920–1922 гг. она ввела новую форму организации – многодивизионную структуру. Каждый дивизион (отдел) производил определенную марку автомобиля. Другое новшество заключалось в том, что детали и части закупались как у собственных филиалов, так и у независимых компаний.

Модель «Дженерал моторс» была альтернативой интегрированному производству. Эта модель представляла координацию производства через рынок. В рамках такой модели независимые фирмы должны вести переговоры друг с другом, чтобы получить право участвовать в последовательных стадиях производства и распределения. Решения являются децентрализованными. Но рыночная координация требует много времени, энергии и денег для контроля над соблюдением стандартов, сбора и передачи информации, необходимых при переговорах.

Каждый метод организации производства имеет свои положительные и негативные стороны. Преимуществами производства всего своими силами в рамках, фирмы являются контроль над поставками, их надежность. Фирмы же, которые закупают комплектующие изделия у многих внешних поставщиков» имеют преимущество в использовании новой технологии: им не нужно покупать саму новую технологию, переучивать рабочих и делать тысячи изменений в процедурах управления и организации. Фактически фирмы существенно сокращают издержки приспособления к научно-техническому прогрессу. В противоположность этому производство всех компонентов внутри фирмы создает опасную жесткость, лишает ее выбора, так как производитель компонентов может стать «внутренним монополистом», способным назначать более высокие цены для своих «домашних потребителей». С 60-х годов все автомобильные корпорации предпочитают иметь двойной источник компонентов – внутренний и внешний, с постоянным увеличением роли последнего. Так, «Дженерал моторс» и «Форд мотор» увеличили долю внешних источников снабжения до 55%.[3, с.168]

В настоящее время отношения между крупными фирмами и поставщиками комплектующих изделий существенно изменились. Раньше поставщики компонентов были низведены до роли сателлитов, играющих зависимую, подчиненную роль по отношению к головной фирме, осуществляющей сборку.

Сегодня поставщики не только продают товары и услуги. Они также снабжают потребителей информацией и, в свою очередь, используют информационную базу данных своих покупателей. Они находятся в отношениях партнерства со своими клиентами.