Содержание:

I. Теоретическое описание проблемы: понятие, актуальность.

II. Методы исследования. Для диагностики использовались следующие методы:

III. Анализ полученных результатов

IV. Заключение, приложения: опросный лист, инструкция к опросному листу, ключ к исследованию, таблица критических значений для t (критерия Стьюдента)

I. Что же такое «мотивация»?

Канонический пример немотивированного сотрудника – древнегреческий раб. Имущества он не имел, в результатах труда заинтересован не был, и даже за человека его не считали. Не в последнюю очередь благодаря этому рабство пало, человечество записало сей факт в учебники истории и с тех пор старалось хоть как-нибудь стимулировать работника.

На Западе возникали:

Теория Мак-Клелланда, который говорит о мотивах, чертах и схемах. Мотив — это сильная аффективная ассоциация, отличающаяся антиципацией целевой реакции и основанная на прошлой связи определенных стимулов с позитивным или негативным аффектом. Существуют мотивы достижения, когда человек пытается действовать таким образом, чтобы его антиципация стала реальностью, и мотивы избегания, когда человек пытается предотвратить ситуацию, где его антиципация может обернуться реальностью. Мотивы достижения представляют собой устойчивые паттерны поведения, сформировавшиеся вследствие превалирования в опыте малых различий между ожидаемым и реальным. Мотивы избегания являются результатом больших расхождений между ожиданиями и реальностью.

Также со всех сторон рассматривали пирамиду потребностей Маслоу:

А также теорию Ф. Герцберга, который отнес условия труда к списку гигиенических факторов: согласно его теории, гигиенические условия сами по себе не могут стать источником мотивации, зато если они не оптимальны, могут вызвать снижение мотивации.

У нас же, когда с появлением рынка стройная советская система стимулирования труда на партийно-профсоюзной основе претерпела как структурную, так и идейную деформацию, народ побросал в угол переходящие красные знамена, экраны соцсоревнований и доски почета и ринулся укреплять экономические позиции, несколько подзабыв по дороге про человеческий фактор. Оказалось, что напрасно забыл. Сегодня лояльный и хорошо мотивированный персонал является одним из важнейших факторов, влияющих на развитие компаний.

Мотивация – мотив, побуждение к действию.

Мотивация – это не зарплата. И даже не премия. Это помощь в реализации жизненных установок и ценностей человека бет отрыва от производства. А вот результат ее для компании – измеряется как раз в деньгах и, как правило, весьма ощутимых.

По данным исследования журнала «Эксперт» «Стиль жизни среднего класса», треть представителей этого слоя, тех самых менеджеров, исследователей, инженеров и аналитиков, которые составляют главную рабочую силу современных компаний, готовы сменить работу, как только им предложат что-нибудь более привлекательное. Теперь можно представить, что это в моей организации треть сотрудников одной ногой стоит за дверью. Можно ли после этого считать, что они работают с полной отдачей? Думаю, что нет.

Неудивительно, что слабая мотивация персонала занимает третье место в перечне причин, препятствующих росту бизнеса, - этот вывод содержится уже в другом исследовании, «Управление ростом и конкурентоспособностью российских компаний», проведенном Ассоциацией менеджеров и консалтинговой компанией Accenture. Соответственно, высокую степень мотивированности подчиненных нынешние руководители ставят на первое место в ряду внутренних факторов повышения конкурентоспособности своего бизнеса.

Но как же их таких мобильных, мотивировать? Как заставить любить и ценить место, где они работают?

У каждого человека есть мотивы, которые им движут в жизни. Маслоу, теорией которого все размахивают, был психоаналитиком и исследовал людей вообще, а не «людей на работе». Его пирамида – результат общения с пациентами и он категорически возражал, когда его пытались в лоб переносить на работу. Мотивация «человека работающего» - гораздо более прикладной и узкий момент. Компанию, то есть руководителя и собственника, волнуют только те мотивы сотрудников, которые будут полезны для компании, и те, которые могут работать против нее. Традиционные теории мотивации плохи тем, что не дают конкретных подсказок: что делать с человека, чтобы он себя вел на работе так, как это полезно для работы.

Итак, поскольку дела с теорией обстоят не ахти как, хотелось бы пойти по пути анализа практики и, собрав воедино кейсы многих современных российских компаний, построить свою, очень прикладную, пирамиду. Ее можно представить в виде трех этажей, условно названных так: «про деньги» к нему относится заработная плата, премии, повышения зарплаты, «не совсем про деньги» сюда отнесем соцпакет и различные льготы, возможно игры с конечной материальной наградой, «совсем не про деньги» - корпоративный климат в организации, карьерный рост, обучение, самореализация.

Причем многие руководители организаций думают, что человеку (если брать конкретно Россию) нужны только деньги, т.е. они считают - «заплати больше денег и никуда он не уйдет».

На самом деле, если верить исследованиям HR-менеджеров компании Philips, то

прибавка жалования мотивирует на месяц, возможности обучения – на шесть, а возможности неограниченного карьерного роста – на протяжении карьеры.

Из этого следует, наша «пирамида мотивации» будет выглядеть так:

Нематериальная

(самореализация,

карьерный рост)

Частично материальная

(соцпакет, льготы)

Материальная

(премии, повышение з/п)

Имея возможность опросить сотрудников организации, в которой я работаю, я провела небольшое исследование трудовой мотивации работников.

II.Методы исследования

I. Для диагностики использовались следующие методы:

Предварительное анкетирование для знакомства с опрашиваемым: ФИО, пол, возраст, социальный статус (директор департамента/управления (вместе с замами), начальники отделов (вместе с замами) и специалисты.

2 часть – сравнительный анализ суждений, которые разбиты на 3 части: относящиеся к материальным факторам, социальной помощи со стороны организации работнику, нематериальным факторам.

В каждом блоке – 6 пар сравнительных суждений

В первом блоке сравниваются материальные факторы с социальной помощью организации.

Во втором блоке – нематериальные факторы с социальной помощью