Раздел охватывает работу с поставщиками, подрядчиками, покупателями и другими контрагентами по текущей производственной деятельности, оплату труда, а также получение и распределение (платежи) выручки от реализации, других денежных поступлений и прибыли. В этой последней части данный участок финансовой работы смыкается с налогами, как, впрочем, и с иными участками, ибо прибыль синтезирует все итоги хозяйственно-финансовой деятельности.

в) финансовые рынки (ценные бумаги, фондовая и валютная биржи, кредит, валютные операции и пр.);

Раздел относительно новый для российских предприятий, особенно в части рынка ценных бумаг. Недостаточно кадровое обеспечение финансовых рынков. Отсюда – возможно делегировать управление капиталом, в том числе портфелем ценных бумаг специализированным трастовым или финансовым компаниям.

г) капитальные вложения (физические инвестиции) и нематериальные активы, финансирование НИР и ОКР;

В отличие от предыдущего данный участок финансового менеджмента не нов, но настолько важен, в части прямых, физических инвестиций отдается на откуп самостоятельным отделам – отделу капитального строительства и плановой (если она выделена организационно) технической службе. Самая острая ныне проблема – эффективное финансирование капитальных вложений. Поэтому лучше сосредоточить ответственность за этот участок в службе финансового менеджера.

д) анализ, информация, рейтинговые оценки, внутренний аудит;

е) контроль за состоянием, финансированием и движением основных и оборотных средств;

ё) налоги и обязательные отчисления в централизованные фонды государства, получение ассигнований из них [1].

2.2 Профессиональная роль финансового менеджера

финансовый менеджмент управление прогнозирование

Профессиональные обязанности и права финансового менеджера можно сгруппировать следующим образом:

а) перманентный финансовый контроль эффективности деятельности фирмы, что конкретно выражается в постоянной заботе об увеличении денежных доходов и поступлений, оптимизации расходов и отчислений, росте суммы превышения первых над последними;

б) планирование, анализ, решения;

в) определение прав и обязанностей (участков финансовой работы) каждого сотрудника подведомственных служб;

г) выбор системы оплаты труда, стимулирующей рост эффективности всех подразделений фирмы ;

д) подписание (визирование) всех документов финансовой службы;

е) делегирование ответственности по отдельным участкам финансовой работы другим подразделениям фирмы или внешним подрядчикам – исполнителям: аудит, эккаутинг (расчеты и бизнес справки о финансовом состоянии контрагентов, смежников, конкурентов и пр.) трастовое (доверительное) управление, например, ценными бумагами, партнерство по совместной деятельности, посредническая, в том числе биржевая, деятельность, экономическая, юридическая и иная экспертиза при заключении контрактов или принятии инвестиционных решений и т.д.;

ж) выработка и определение финансовой политики: финансовой стратегии в учетно-аналитической, инвестиционной, распределительной деятельности и т.д.

Перечень можно детализировать и расширить. Финансовому менеджеру и нижестоящим на иерархической лестнице финансистам прежде всего требуются высокий уровень профессиональных знаний и умений применить их на практике.

Но кроме того, финансовый менеджер должен обладать организаторским талантом и владеть искусством общения, проявляющимся в психологической совместимости с различными людьми, именуемой аттракцией терпимости в деловых отношениях, обеспечивающих продуктивность работы службы финансового менеджера [1].

3. Структура финансовой службы

3.1 Особенности формирования

Традиционно сложившаяся структура финансовой службы на российских предприятиях сегодня уже не отвечает требованиям времени. Прямое копирование структуры западных компаний также невозможно в связи с: практикой работы; законодательством; системой образования; традициями и т.д.

В настоящее время в России нет единой концепции построения организационной структуры финансовой службы. Через взаимоотношения финансового директора (директора по финансам и экономике) и главного бухгалтера можно выразить три варианта построения концепции: главный бухгалтер подчиняется финансовому директору (западная концепция); существуют главный бухгалтер и финансовый директор, вследствие чего происходит постоянный конфликт интересов (эклектическая концепция); финансовый директор — главный бухгалтер — одна должность (российская концепция).

Западная концепции построения организационной структуры финансовой службы предполагает, что бухгалтерская служба во главе с главным бухгалтером входит в финансовую службу, и главный бухгалтер подчиняется финансовому директору. На сегодняшний день такая концепция используется во многих организациях в России [5].

Кроме того, трагедия большинства наших нынешних финансовых директоров заключается в том, что они не знают правил и системы ведения бухгалтерского учета. Хотя это их прямая обязанность — уметь использовать данные бухгалтерского учета для финансового анализа, финансового планирования и прогнозирования.

В результате применение западной концепции в России является несоответствующим законодательству и нелогичным, так как для должности финансового директора в законодательстве и общепринятой практике не определены права и обязанности, а большая часть прав и обязанностей, которые ему передаются, уже закреплена за главным бухгалтером.

На Западе данная концепция успешно работает, так как там именно финансовый директор ставит подпись под всеми финансовыми документами и несет ответственность за сохранность имущества и выполнение обязательств. Квалификация западных финансовых директоров несравнимо выше отечественных, тем более что большая их часть выходит из бухгалтеров. В западной концепции главный бухгалтер отвечает только за ведение учета, т. е. он является чисто техническим человеком, а организует учет и производит контроль финансовый директор. Составление отчетности общественных бухгалтеров (аудиторов).

В связи с тем, что бухгалтерский учет затрагивает все факты хозяйственной деятельности — работу всех подразделений предприятия, то построение нормальной системы учета невозможно без мощного административного ресурса, на уровне топ-менеджмента. Один финансовый директор — главный бухгалтер этой проблемы не решит [5].

3.2 Создаем финансовую службу на примере ЗАО «Воронежстальмост»

Для успешного формирования финансового блока финансовый директор должен определить, какие функции будет выполнять ФЭС и какие подразделения войдут в ее состав. Затем необходимо разработать и утвердить документы, регламентирующие деятельность ФЭС и ее подразделений, а также должностные инструкции для каждого из сотрудников: в ходе согласования и утверждения этих документов снимаются многие вопросы, связанные с численностью сотрудников, требованиями к их квалификации, фондом оплаты труда.

Универсального рецепта формирования финансового блока не существует. В каждой конкретной ситуации структура ФЭС и функции ее сотрудников будут зависеть от целого ряда факторов: специфики бизнеса, требований собственников и законодательства. Чтобы структура ФЭС была оптимальной, рекомендуется обсудить с руководством компании задачи финансовой службы, вытекающие из стратегических целей, возможность делегирования полномочий, необходимых для реализации этих задач, круг обязанностей сотрудников, а также систему оценки деятельности финансового блока и его руководителя.