Виды финансового планирования

В зависимости от горизонта финансового планирования принято различать:

долгосрочное финансовое планирование на период более года – финансовое прогнозирование, краткосрочное финансовое планирование. В свою очередь краткосрочное финансовое планирование разделяется на текущее и оперативное. Текущее финансовое планирование привязано к периодичности финансовой отчетности – квартал, год. Областью оперативного планирования является интервал между отчетными датами: месяц, декада, неделя.

Стратегический (перспективный) финансовый план содержит основные показатели общей финансовой стратегии и финансовой политики предприятия по основным направлениям финансовой деятельности и отражает генеральное развитие бизнеса. Период планирования составляет от 3 до 5 лет. Разработка стратегического плана включает: формулирование цели деятельности предприятия; формализацию задач деятельности и установление конкретных целей управления; определение основных видов деятельности, рынков сбыта, продукта и каналов сбыта; разработку общих подходов к организации и осуществлению деятельности предприятия.

Текущий (тактический) план содержит разработанные показатели по отдельным аспектам финансовой деятельности предприятия на год, конкретизирующие стратегические планы, увязывающие общие доходы и расходы в плановом периоде. Он состоит из плана доходов и расходов по операционной деятельности, плана доходов и расходов по инвестиционной деятельности, плана поступления и расходования денежных средств и балансового плана.

Оперативный финансовый план содержит сформированные бюджеты, платежные календари и другие формы оперативных плановых заданий с распределением показателей по месяцам, декадам, дням.

Бюджет представляет собой финансовый план краткосрочного периода, разрабатываемый обычно в рамках года, отражающий расходы и поступления финансовых средств в процессе осуществления конкретных видов хозяйственной деятельности. Данная трактовка бюджета, как краткосрочного финансового плана, чаще всего встречается в отечественной литературе, хотя в мировой практике управления он может иметь вид долгосрочного финансового плана. Бюджет является основой бюджетного метода управления, сутью которого является балансирование дохода и расхода, места возникновения которых четко определены и, закреплены в ответственность конкретных исполнителей. Бюджетирование объединяет в единое целое процесс планирования и контроля на конкретном предприятии. Для реализации бюджетного управления необходимо фиксирование факта исполнения показателей бюджета.

В более широком понимании бюджет представляет собой план будущих финансовых операций. В западных странах бюджет имеет различные виды и формы в зависимости от периода планирования, уровня детализации и особенностей производства.

Краткосрочный бюджет предполагает детальное планирование на предстоящий плановый год. Годовой бюджет можно разделить на квартальные и на их основе на месячные бюджеты. Чем меньше период планирования, тем меньше неопределенности и больше надежности в прогнозах. Среднесрочный бюджет объединяет анализ текущей деятельности с перспективами достижения долгосрочных целей и рассчитывается на два-три года. Долгосрочный бюджет носит прогнозный характер и часто называется капитальным бюджетом, разрабатывается для определенных проектов, например, закупка оборудования, расширение производственных мощностей, организация филиала и т. д.

В зависимости от сферы деятельности бюджеты подразделяются на операционный, финансовый и инвестиционный (табл.7). Операционный бюджет детализирует в рамках соответствующего временного периода содержание показателей доходов и расходов по операционной (основной) деятельности предприятия. Финансовый бюджет детализирует показатели плана поступления и расходования денежных средств и используется для анализа финансовых условий деятельности предприятия, соотношения источников и имущества предприятия. Бюджет по инвестиционной деятельности детализирует показатели доходов и расходов по этому виду деятельности.

Для достижения управляемости возможными изменениями в деятельности предприятия разрабатываются ожидаемые оптимистические и пессимистические бюджеты, причем руководителю предприятия необходимо определить взаимодействие вышеназванных бюджетов.

По широте номенклатурных затрат разрабатывают функциональные бюджеты по отдельным статьям затрат и комплексные бюджеты по широкой номенклатуре затрат. В зависимости от метода разработки применяются стабильные и гибкие бюджеты. Гибкий бюджет предусматривает расчет планируемых затрат в виде нормативов, привязанных к объемным показателям деятельности, тогда как показатели стабильного бюджета не зависят от изменения объемов деятельности. В этом случае расходные статьи бюджета рассчитываются по алгоритму:

Озо = Ипост + ОР*Ипер,

где Озо — объем текущих затрат операционной сферы деятельности конкретного подразделения;

Ипост — запланированный объем постоянных статей бюджета;

Ипер — установленный норматив переменных затрат бюджета на единицу продукции;

ОР — объем выпуска или реализации продукции.

Для обеспечения непрерывного планирования используют скользящие, или непрерывные бюджеты, когда к бюджету истекшего периода добавляется следующий бюджет.

Таблица 8 – Прогнозный отчет о движении денежных средств