Достоинства матричной формы управления:

• гибкость в формировании и реорганизации команды при осу­ществлении необходимых изменений в процессе деятельности;

• отсутствие дублирования функций вновь созданной коман­ды и постоянно действующих подразделений фирмы;

• наличие у членов команды «уверенности в завтрашнем дне», которые после завершения работы в команде проекта воз­вращаются в свои функциональные подразделения.

Недостатки матричной формы управления:

• руководитель проекта не обладает непосредственной адми­нистративной властью над членами своей команды, сохраняю­щих свою административную принадлежность к функциональ­ным подразделениям, т. е. нарушается принцип единоначалия;

• короткие сроки реализации проекта затрудняют формиро­вание «командного духа»;

• двойственность положения участников и временный харак­тер их работы способствуют возникновению конфликтных си­туаций по вопросам распределения специалистов и ресурсов внутри предприятия.

Проектная форма управления. Представляет со­бой качественно новую схему взаимодействия между подразде­лениями и исполнителями проекта и используется для управле­ния крупномасштабными проектами в течение длительного сро­ка (более 2 лет).

В этой организационной форме в большей степени реализу­ются требования системного подхода к управлению, в соответ­ствии с которым вся совокупность работ, обеспечивающих ре­шение определенной проблемы или достижение конечной цели, рассматривается не с позиций установившейся на предприятии иерархии подчинения, а в плане достижения именно этой цели или решения указанной проблемы.

В проектной структуре для решения задач проекта создается специальная рабочая группа (команда проекта) из специалистов различных служб, административно подчиненных руководи­телю проекта. Команда проекта укомплектовывается кадрами и обеспечивается ресурсами в объеме, необходимом для выпол­нения всех основных работ по проекту. С точки зрения кадрово­го состава команда крупного проекта может представлять собой уменьшенную копию оргструктуры предприятия. После завер­шения работ по проекту команда подлежит расформированию. Соответствующий персонал и ресурсы, ранее привлеченные к проекту, возвращаются в свои специализированные подразде­ления.

Организация работ по проектам в рамках такой формы управления характеризуется высокой оперативностью и быстро­той реализации разработок, поскольку команда проекта ответст­венна, как правило, и за их внедрение в сферу использования.

Преимущества проектной формы управления достаточно

убедительны:

• по сравнению с другими ранее рассмотренными структу­рами управления, в условиях которых руководители тематиче­ских и функциональных подразделений вынуждены участвовать в нескольких проектах одновременно, в проектной структуре все усилия руководителя проекта и команды исполнителей кон­центрируются на решении одной единственной задачи;

• реализуется принцип единоначалия, поскольку все члены команды полностью ориентированы на проект и его руководи­теля;

• длительность реализации проекта способствует формирова­нию определенного его статуса и имиджа на предприятии, а сле­довательно, возможности приоритетного выделения ресурсов.

Однако и такая структура имеет ряд существенных недос­татков:

• наличие своеобразных филиалов функциональных отделов предприятия внутри проектной команды, что приводит к дубли­рованию функций, перерасходу ресурсов и времени. А пересе­чение функций и полномочий команды с основными функцио­нальными отделами является источником повышенной конфликтности при распределении полномочий между проектным и организационным уровнями предприятия;

•отсутствие гибкости в развитии и реорганизации команды, а также усилий по поддержанию эффективности работы проект­ной группы в течение длительного времени;

• длительные отрывы специалистов от творческих коллекти­вов своих подразделений, что отрицательно сказывается на их профессиональном росте;

• сложность формирования команды, обусловленная тем, что люди прежде не работали вместе, не имеют общих ценностей и норм, а от них требуется эффективность и слаженность в рабо­те. Необходимо время, чтобы внутри группы развилось чувство команды и сформировались общие нормы, стандарты и ценности.

Создание команды проекта происходит в несколько этапов.

1. Формирование. Члены команды собираются вместе с чув­ством настороженности и принужденности. Главные трудности на этом этапе обусловлены:

• личными ощущениями;

• взаимоотношениями в команде;

• определением места проектной команды внутри предпри­ятия.

2. Период срабатываемости участников. В ходе совместной работы члены команды начинают понимать, что они используют различные подходы и методы реализации проекта. Для этапа срабатываемости команды характерны следующие проблемы:

трудности работы команды (перекладывание полномочий, неслаженность в действиях на первых порах);

• проявление характеров (лодыри и неформальные лидеры, властолюбивые участники);

• обсуждение проблем (споры по любому поводу);

• ошибки руководства (слабый контроль, внезапные смены настроения, ошибки в планировании и распределении ресурсов);

• сложные взаимоотношения (конфликты, отсутствие взаи­моподдержки и доверия).

3. Период нормального функционирования. Является наи­более продолжительным и наиболее продуктивным для проекта, поскольку каждый член прочувствовал свою роль и свое место в коллективе, с которым ему предстоит работать в течение всего жизненного цикла проекта.

4. Реорганизация. Состоит в количественном и качественном изменении объема и видов работ, привлечении новых специали­стов, перераспределении должностных обязанностей, что обу­словлено внутренним и внешним окружением проекта. Это яв­ляется нормальным процессом развития команды.

5. Расформирование команды. Главное на этом этапе - чтобы члены команды ощущали удовлетворение своей работой и готовы были работать вместе и в дальнейшем. Как правило, менеджер, приступая к новому проекту, приглашает в коман­ду тех людей, с которыми успешно реализовал предыдущий проект.

2.4. Финансированиеинновационныхпроектов

В условиях рыночных отношений система финансирования инновационных проектов и инновационной деятельности в це­лом имеет свою специфику и выступает как составной элемент финансовой политики государства.

Эта система призвана обеспечивать решение следующих важнейших задач:

1) создание необходимых предпосылок для быстрого и эф­фективного внедрения технических новинок во всех звеньях на­роднохозяйственного комплекса страны, обеспечение ее струк­турно-технологической перестройки;

2) сохранение и развитие стратегического научно-техниче­ского потенциала в приоритетных направлениях развития;

3) создание необходимых материальных условий для сохра­нения кадрового потенциала науки и техники, предотвращения его утечки за рубеж.

В мировой практике в сферах научно-технической и иннова­ционной деятельности широко используются следующие фор­мы и источники финансирования.