В индустрии туризма жесткую конкурентную борьбу выдерживают только те туристские организации, которые могут предложить своим клиентам высококачественное обслуживание, а это невозможно без профессиональной подготовки персонала.

В перспективе в индустрии туризма будет происходить переориентация управления по пути эффективности использования персонал. Поэтому наиболее передовые туристские организации в мире уже в настоящее время признают, что для того, чтобы стать клиентоориентированными, необходимо особое внимание уделять профессиональному развитию сотрудников.

Дальнейшее развитие туризма невозможно без активного продвижения национального российского туристского продукта на международном рынке, без формирования за рубежом образа России как страны, благоприятной для туризма. На мировом рынке почти отсутствуют реклама о неповторимости большинства регионов России и продуманные туристские предложения (каталоги) по темам, маршрутам, размещению и т.д., дифференцированные по уровню доходов и различным социальным группам населения. На государственном уровне не организовано ни финансирование, ни новая система продвижения национального туристского продукта через зарубежные представительства по туризму (во Франции на рекламную деятельность выделяется около 57 млн. долл., в Австралии – 65 млн. долл. (15)).

Большинство проблем туристского рынка обусловлено отсутствием культуры корпоративных отношений между турфирмами, использованием недобросовестных приемов в конкретной борьбе (Приложение 3) (16)

На основных направлениях массового туризма (Испания, Турция, ОАЭ, Египет и др.) рынок уже практически уже сформирован и поделен. Поэтому туроператор, пытающийся выйти на освоенный рынок, должен привлекать серьезные инвестиции, причем данный проект является рискованным, т.к. конкуренция будет жесточайшей (например, попытки «Натали турс» выйти на кипрский рынок, а «TEZ tour» - на египетский, через демпинг и использование отлаженных технологий).

В перспективе конкурентные преимущества будут обеспечены только тем организациям индустрии туризма, которые будут способны на равных бороться за потребителя с иностранными компаниями как на внутреннем, так и на внешнем рынке.

Все разнообразие реализуемых стратегий развития отечественных организаций ГТК обусловлено происходящими изменениями, как во внутренней, так и во внешней среде. В зависимости от приоритетности выделяемых целей развития их можно классифицировать по четырем крупным блокам:

1. Технологическое развитие;

2. Структурные преобразования;

3. Управленческие изменения;

4. Управление персоналом («человеческими ресурсами»).

Целью технологических методов является улучшение качества или увеличение количества выпускаемой турпродукции. Эти методы относят к производственным процессам организации ГТК, перед предварительной диагностикой. «Среди них выделяют проектирование работ, выполняемых персоналом, который для этого использует методы конструирования (Job Engineering), ротации (Job Rotation), расширение фронта работы (Job Enlargement), обогащения (Job Enrichment) и изменение взаимодействия с другими работами (Changing job relationships)»(12, 71). Главные методы конструирования (проектирования) работ включают определение специфических требований к работе, проектирование методов выполнения работ и рабочего процесса.

Методы ротации в основном используются для увеличения разнообразия в работе, сокращения утомляемости от ее однообразия, расширения квалификационной характеристики персонала путем добавления новых заданий однородного типа. В практике российских организаций ГТК недостаточно распространены методы обогащения содержания работ путем передачи персоналу организации ГТК ответственности за обучение и консультирование менее опытных работников¸ предоставление ему большей свободы планирования своего рабочего времени.

Структурные методы, используемые в организациях ГТК, направлены прежде всего на создание новых ролей, структурных звеньев или новых взаимоотношений. «Изменение структуры отражается на таких параметрах как сложность (complexity), формализация (аormalization), централизация (centralization) и координация (coordination)».(12, 72)

Сложность организационной структуры находит отражение в числе отделов, различных групп, высококвалифицированных специалистов и административных уровней. Изменение организационной сложности это общепринятый метод изменения способности к инновациям, т.е. чем более сложная, гибкая и современная структура управления организации ГТК, тем более гибкой, адаптивной и инновационной она может быть.

Формализация определяется степенью управления поведением людей с помощью правил и регулирования. Сокращение формализации обеспечивает более высокую адаптивность в изменениям.

Централизация – это степень привлечения членов организации ГТК к принятию решений. Децентрализованной принятие решений оказывает положительное влияние на инновации, адаптивность, т.к. увеличивает общее количество информации.

Координация – процесс интеграции разделенных ресурсов и действий в единое целое.

Механизмы структуризации: специально спроектированные рабочие группы и отдельные организационные единицы.

В США имеется три метода использования специальных рабочих групп: группа решения проблем (problem solving group) (6-8 чел. из донного отдела) специально создается для идентификации, анализа проблем и последующей разработки рекомендаций и планов решения.

Особенно сложно управление такими группами. Многие зарубежные организации ГТК, среди которых лидеры гостиничного бизнеса – мировые гостиничные цепи Marriott, Holiday Inn создали специально управляющие комитеты, которые с уровня организации ГТК в целом координируют работу групп – обучение, выбор лидера, методы и процедуры стимулирования.

Отдельные звенья создаются специально для того, чтобы разрабатывать новые идеи и предложения.

К управленческим методам и управлению человеческими ресурсами относят те методы, которые позволяют производить изменения непосредственно через людей, работающих в организациях ГТК. Это достигается за счет трех направлений:

· Мотивация (стимулирование) деятельности персонала;

· Повышение вовлеченности персонала в принятие управленческих решений;

· Организация партнерских отношений.

Особое значение при этом имеют методы образования и обучения.

«Методы стратегического развития малых, средних и крупных отечественных организаций ГТК, имеют свою специфику (Приложение 2). В настоящее время в туристском бизнесе работает около пятнадцати тысяч туристских фирм, свыше трех четвертей из них являются субъектами малого предпринимательства со средней численностью менее 5 человек. В целом по России общая численность работников, занятых в гостиничной индустрии примерно составляет 147,2 тыс.чел. Средняя численность работников, обслуживающих одну гостиницу, составляет 19 чел. В городской местности на одну гостиницу, в среднем, приходится 28 чел. обслуживающего персонала, а в сельской местности – 3чел. Наибольшая численность персонала характерна для гостиниц с иностранным участием (152чел.), а наименьшая – для муниципальных и частных гостиниц (в среднем 10-15 чел.).»(12,74)