В предприятиях индустрии гостеприимства необходимо учитывать еще одну стратегию – стратегия обслуживания. «Хорошая стратегия обслуживания – это план действий, который отвечает на вопрос: «Как мы собираемся конкурировать на соответствующем рыночном пространстве?»(4,314) Стратегия обслуживания формируется на уровне корпоративной стратегии и определения сфер бизнеса.

«Стратегия обслуживания – это тот «маяк», который направляет прибыльный бизнес в фарватере нужд клиентов…это спинной хребет корпоративной культуры.

Организации индустрии гостеприимства должны создать свои стратегии обслуживания для того, чтобы соответствовать специфическим потребностям рынка, в котором они выбрали для себя определенный сегмент » (4,314). Например, «Магазин горящих путевок» - специализированный вид деятельности.

«Термином «деловая стратегия» обозначают план управления, направленный на обеспечение успешной деятельности в одной специфической сфере бизнеса. Деловая стратегия нацелена на установление и укрепление долгосрочной конкурентоспособной позиции компании на рынке» (17,78)

Чтобы достигнуть намеченных целей, организация должна быстро реагировать на изменения во внешней среде и в социально-экономической сфере, решать конкретные стратегические проблемы, актуальные на данный момент, а также разрабатывать конкурентные меры и действия, чтобы достичь преимущества в осваиваемой отрасли, и анализировать и объединять предложения функциональных отделов, тогда деловая стратегия будет сильной. Например, актуальное предложение организации «Магазин горящих путевок» - продажа туров в кредит.

Разработка деловой стратегии, дающей конкурентное преимущество, связана с тремя аспектами: 1) выбор такой сферы, где фирма будет иметь наибольшие шансы выиграть, 2) разработка инновационных решений для привлечения потребителей, 3) «нейтрализация конкурентных мер противников»(17,80)

Стратегия конкуренции бывает, как правило, наступательной и оборонительной. «В зависимости от изменений конкурентных преимуществ поведение фирмы может быть либо упреждающим, либо реагирующим. Совокупность мероприятий по удержанию и приобретению конкурентных преимуществ упреждающего характера относят к категориям наступательных стратегий. Оборонительными стратегиями называют мероприятия, носящие характер реакции» (м,102) (Пример наступательной стратегии – Приложение1).

Внутри компании деловая стратегия затрагивает действия по развитию навыков и способов работы для достижения конкурентных преимуществ, например развитие профессионализма в основных сферах деятельности фирмы. Сюда относятся научные разработки, совершенство технологического процесса, продажи и распределение, обслуживание покупателей и все другие сферы, связанные с конкурентной стороной плана производства, маркетинга или сервисного обслуживания.

Ответственность за деловую стратегию несет менеджер, отвечающий за то или иное направление.

«Функциональная стратегия относится к плану 4управления текущей и основной деятельностью подразделения (НИОКР, производство, маркетинг, обслуживание клиентов, распределение, финансы, кадры и т.д.) Корпорации необходимо иметь столько функциональных стратегий, сколько у нее основных направлений деятельности» (17,82)

Ее роль заключается в поддержке общей деловой стратегии и достижение производственных целей и миссии организации.

Ответственность за ее формирование возлагается на руководителей подразделений, которые работают в тесном контакте со своими заместителями.

Реализация стратегий должна проходить взаимосвязано с другими функциональными направлениями предприятия, т.е. маркетинговая стратегия, производственная стратегия, финансовая и стратегия работы с персоналом должны быть взаимоувязаны, иначе невозможно будет достичь общих желаемых результатов.

Примеры действий и организаций в Приложении 1.

Операционная стратегия относится к еще более конкретным стратегическим инициативам и подходам в управлении ключевыми организационным звеньями (например, такими отдельными предприятиями, как турагентство, страховая компания, транспортная компания, рестораны и кафе и др.).

Операционные стратегии, несмотря на меньший масштаб по сравнению со стратегиями более высокого уровня, дополняют и завершают общий бизнес – план работы компании. Так провал одного направления в туризме (например, направление Испания стало менее выгодно в связи с террористическими актами) может снизить показатели всей компании по продажам и получению прибыли.

Менеджеры среднего звена – составная часть команды по разработке стратегии корпорации. Поэтому многие производственные звенья имеют стратегически важные для всей корпорации задачи и необходимо иметь стратегические планы на местах, чтобы достичь цели всей компании.

В условиях развитого рынка и сильной конкуренции успеха добиваются лишь те компании, которые способны создать и проводить стратегии разных уровней для реализации долгосрочных целей и достижения желаемых результатов.

6. Реализация стратегий

Наиболее сложным этапом стратегического управления является внедрение новой выбранной стратегии в действующую организацию.

Для того, чтобы выбранная стратегия способствовала реальному повышению эффективности фирмы, необходимо наличие пяти взаимосвязанных составляющих:

· Стратега-лидера;

· Адекватной структуры организации;

· Корпоративной культуры;

· Принципов и инструментов стратегического управления;

· Системы отбора и обучения персонала, мотивация, поощрения, работа с каждым.

Процесс реализации стратегии проходит главным образом через управление людьми и деловыми процессами, проверяет способность менеджера проводить организационные изменения, разрабатывать и контролировать деловые процессы, мотивировать людей и достигать поставленных целей.

В зависимости от сложности проводимых согласований и организационных изменений процесс реализации стратегии может занять от нескольких месяцев до нескольких лет.

Все изменения, проводимые в организации, осуществляются на плановой основе. План реализации стратегии предусматривает: определение состава мероприятий, очередности и сроков их осуществления, наличие ресурсов, ответственных исполнителей с указанием их прав и полномочий, а также контролируемых показателей и форм контроля.

Одним из факторов, способствующих успешной реализации стратегии, является коммуникация, чтобы все независимо от занимаемой должности почувствовали свою ответственность за осуществление стратегии и достижение поставленных целей.

Стратегия – это план распределения ресурсов ограниченных ресурсов фирмы в выбранных направлениях. Ресурсы организации должны быть распределены таким образом, чтобы обеспечить подразделения людьми и текущими бюджетами, необходимыми для эффективного исполнения их стратегической роли.

Очевидно, что своевременная концентрация материальных и людских ресурсов, а также выбор приоритетных направлений играет определяющую роль для развития компании и еще важнее для ее дальнейшего роста.