В условиях уже сложившейся системы стратегического уп­равления подразделение стратегического развития выпол­няет все ключевые функции, которые указанны в табл. 5.5. Кроме того, оно может выполнять и ряд других функций, задаваемых прежде всего спецификой бизнеса конкретной организации.

Менеджер, возглавляющий подразделение стратегического развития, является старшим или ведущим стратегом орга­низации в смысле своей профессиональной должностной специализации, а также по причине непосредственной от­ветственности за практическое осуществление и текущие результаты соответствующей деятельности.

Главным стратегом организации (не по должности, связан­ной с подготовкой решений, а по сути менеджмента, т.е. по критерию «принятие решений») всегда является пер­вый менеджер организации и/или ее коллективный/инди­видуальный собственник.

В силу специфики деятельности наиболее эффективным считается подчинение подразделения стратегического раз­вития и его руководителя первому менеджеру организации, т.е. непосредственно президенту или генеральному дирек­тору.

В современной предпринимательской организации подраз­деление стратегического развития является своеобразным венцом подсистемы стратегического управления, а значит, в определенной мере и всей ее системы менеджмента в це­лом.

5.3. Привлечение консультантов

По общему мнению, деятельность по разработке и разви­тию корпоративной стратегии прежде всего в той части, которой заняты руководители и ключевые специалисты, относится к разряду наиболее сложного и квалифицированного интеллектуального труда, требующего адекватных условий своей организации и осуществления.

Масштабы и сложность данной деятельности неплохо ха­рактеризуют следующие примеры, представленные на стра­ницах журнала «Бизнес Уик» (Business Week. №7. 1996).

В корпорации Electronic Data Systems из 55 тысяч сотрудни­ков на 1-м этапе в разработку корпоративной стратегии включили 2,5 тысячи специалистов. Затем на 2-м и после­дующих этапах под руководством очень известного консуль­танта Г. Хэймела была создана головная группа из 150 че­ловек, собранных из представительств корпорации по все­му миру, которая в течение года занималась исключитель­но выработкой стратегии (см. Библ. 29,40).

В Nokia Group основной круг лиц, участвующих в разработ­ке новой стратегии, расширен до 250 специалистов. При этом руководитель подразделения стратегического разви­тия Nokia К. Джонсон полагает: «Чем больше специалистов задействовано в этом процессе, тем выше шанс выйти на хороший результат».

Аналогичный подход к выработке корпоративной страте­гии практикует и множество других компаний, в том числе такие крупные, как Marriot Hotels и Helene Curtis Industries.

Приведенные примеры, на наш взгляд, весьма убедитель­но агитируют за полезность привлечения для становления, а также для развития стратегического управления соответ­ствующих консультантов.

Если в организации очень много денег, времени и амби­ций, то к решению своих стратегических проблем пробуют привлечь известную консалтинговую фирму, оказывающую услуги в области стратегического менеджмента.

Например, опять же «очень скромно» и, конечно, только после себя любимого, автор рекомендует, во-первых, McKinsey & Со, а во-вторых, любого другого мирового ли­дера из перечня, представленного в Приложении 5.

К сожалению, рынок услуг по стратегическому менедж­менту, которые предоставляют отечественные фирмы, в настоящее время сам еще находится в начальной стадии своего становления. Однако даже при таком сравнении с иностранными компаниями можно отметить ряд серьез­ных преимуществ, которые отдельные российские кон­салтинговые фирмы уже продемонстрировали на прак­тике.

В данном контексте к серьезным преимуществам некото­рых отечественных организаций относятся: сопоставимое качество управленческих услуг, которое сочетается с несо­поставимо более высоким уровнем специализированной и общей адаптивности рекомендаций; существенно более низкие цены; значительно более короткие сроки анализа и т.д.

С учетом собственного опыта, а также результатов прове­денного анализа по вопросам стратегического управления можно порекомендовать Институт Бизнеса и Делового Ад­министрирования Академии Народного Хозяйства при Правительстве РФ, «РОЭЛ Консалтинг» и др.

С другой стороны, в условиях крайнего дефицита отече­ственных специалистов по стратегическому менеджменту (даже в указанных организациях — их считанные едини­цы) и реального отсутствия по-настоящему состоявшихся и при этом положительно себя зарекомендовавших россий­ских консалтинговых фирм в данном вопросе предлагается делать свой самостоятельный поиск и выбор.

5.4. «Стратегические уединения»

В передовых компаниях — особенно в последние годы -практикуют регулярные заседания высших руководителей, посвященные только стратегии организации. Такие заседа­ния, как правило, проводятся методом «полного погруже­ния». Данный метод предполагает максимальную концент­рацию только на рассматриваемой проблеме, исключая какие-либо отвлечения участников на другие вопросы. По­добные заседания, получившие название «стратегические уединения», обычно продолжаются 1—2 дня.

Мероприятия, связанные со стратегическим уединением, чаще всего делают выездными, т.е. проводят в местах, где их участники действительно на время могут удаляться от оперативной «текучки» и по-настоящему «погрузиться» в проблемы стратегии. Основной способ работы в стратеги­ческих уединениях — это «мозговой штурм».

В стратегических уединениях обязательно участвуют топ-менеджеры организации.

В акционерных обществах при утверждении корпоративной стратегии, как правило, проводят совместное заседание высшего менеджмента и совета директоров общества.

5.5. Развитие стратегического управления по спирали «Менеджмент—Обучение»

По данным ряда компетентных исследований, проведен­ных с 1996 г. в США и других странах Запада, руководите­ли корпораций, консультанты по управлению и препода­ватели школ бизнеса едины во мнении: стратегические проблемы развития бизнеса являются ныне приоритетны­ми задачами управления и сохранят первостепенную зна­чимость в долгосрочной перспективе.

Некоторые авторитетные специалисты считают, что стра­тегические проблемы бизнеса и в России для многих ком­паний уже стали наиболее актуальными.

В условиях усиления конкуренции острота потребности в эффективном стратегическом менеджменте объективно бу­дет нарастать, а адекватное изменение внутрифирменной системы управления станет жизненной необходимостью не только для крупных, но и для средних, а в определенной мере — и мелких организаций.

При этом задачи разработки и выбора правильной корпо­ративной стратегии, организации современного стратеги­ческого планирования и создания эффективной системы стратегического менеджмента в целом в настоящее время особо актуальны для крупных корпораций, ведущих кон­курентную борьбу на глобальных рынках. Например, в Рос­сии это в первую очередь относится к предприятиям и груп­пам, связанным с экспортом высокотехнологичных про­дуктов, вооружений, а также к крупным компаниям, осу­ществляющим экспорт сырья и энергоносителей.