В заключение прошу обратить внимание на следующие су­щественные моменты.

В данном учебном элементе неоднократно встречались при­меры, системы, конкретные техники, которые так или иначе относятся к обучению.

По другим учебным элементам можно добавить стратеги­ческие беседы; все представленные коллективные формы стратегического анализа, коллективные методы при разви­тии и реализации стратегии. Да и весь данный модуль в це­лом — это тоже одновременно и результат, и средство си­стемы «Менеджмент—Обучение».

В модуле приводятся конкретные ситуации и многочислен­ные примеры из бизнес-практики как отечественных, так и зарубежных компаний. В подавляющем большинстве всех этих примеров в той или иной степени, в самых различных формах, но фактически всегда можно найти отражение ключевого значения ментального принципа «Менеджмент-Обучение».

Вспомните или еще раз пролистайте соответствующий стра­ницы, и Вы увидите, какое реальное значение управлен­ческая модель «Менеджмент—Обучение» имела в ситуаци­ях с «Промтрактором», Шатурским мебельным комбина­том и особенно на «Промприборе».

Достаточно отчетливо значение фактора «Менеджмент-Обучение» в обеспечении глобального стратегического ли­дерства прослеживается по разным группам крупнейших корпораций. Например, из упоминаемых в модуле такую группу составляют: General Electric, Hewlett-Packard, Intel, Nokia Group, Electronic Data Systems, 3M, Microsoft и многие другие.

Вы можете провести целевой анализ и по отдельным ком­паниям. Для этого лучше всех подходит General Electric. В результате самостоятельного анализа Вы увидите, что и в системе деятельности GE, и в практике ее менеджмента (особенно в работе первого менеджера Д. Уэлча) «Менедж­мент—Обучению» придается исключительное значение.

Наконец, личный опыт, включая практику становления и развития стратегического менеджмента в различных ком­мерческих организациях, а также опыт работы над данным модулем еще раз подтверждает: в любой организации пер­вым шагом в работе по стратегическому управлению, дол­жен быть семинар «Как поставить и/или развивать страте­гический менеджмент». Такой семинар целесообразно про­водить именно как обучающий семинар-практикум в режиме активного диалога с высшими и средними менедже­рами организации.

Управленческая модель описывается и обосновывается с помощью различных теоретических построений. Наиболее известным из них является теория так называемой «Обуча­ющейся организации» — Learning Organization (LO). Кроме того, параллельно развиваются теории Knowledge Manage­ment— «Менеджмент—Знание» или менеджмент посредством знания, The Knowledge Society— «Общество—Знание» и т.д. Все они по своей сути раскрывают одну и ту же модель в рамках одной и той же управленческой парадигмы. — MBL — «Менеджмент—Обучение».

Данное направление теоретического и практического ме­неджмента на Западе в настоящее время быстро приобре­тает популярность и весьма активно развивается. Как уже отмечалось, практически все лидеры корпоративного мира наращивают именно те моменты, которые в теории назы­ваются элементами системы LO/MBL, т.е. системы «Ме­неджмент—Обучение». Перечень основных источников, ко­торые рекомендуются российским менеджерам и другим пользователям данного модуля, для более глубокого и под­робного изучения парадигмы/модели «Менеджмент—Обу­чение» — LO/MBL — Learning Organisation/Management by Learning — представлен в Приложении 6.

К очень большому сожалению, в России ничего подобного пока не происходит, точнее — почти не происходит.

В итоге в качестве существенно значимой позиции заклю­чения и по учебному элементу № 5, и по модулю в целом дается следующая важнейшая рекомендация:

с первого момента (т.е. когда в Вашей голове появится са­мый первый проблемный сигнал о необходимости зани­маться стратегическим менеджментом) и на всех последу­ющих этапах становления и развития стратегического уп­равления в Вашей организации практикуйте данную про­фессиональную деятельность в соответствии с принципом «Менеджмент—Обучение»;

осуществляйте поступательное восхождение стратегического менеджмента Вашей организации, а также свое личное восхождение к вершинам менеджерского мастерства по спи­рали парадигмы/системы «Менеджмент—Обучение».

Методические рекомендации

по становлению и развитию стратегического менеджмента

в Вашей организации

1. Заручитесь согласием и реальной поддержкой первого менеджера Вашей организации.

2. Создайте отдел (подразделение) стратегического разви­тия.

3. Примите в качестве первичной методики деятельности отдела стратегического развития Вашей организации на­стоящий модуль «Стратегическое управление»; а в каче­стве более широкой методической базы — источники, указанные в Библиографии.

4. Поставьте стратегические позиции как профессиональ­ную деятельность в необходимых подразделениях Вашей организации.

5. В деятельность по разработке и развитию стратегии вов­леките разумное число специалистов Вашей организа­ции, т.е. всех тех, кто реально способен обеспечить вы­сокое качество стратегии.

6. Практикуйте метод группового «мозгового штурма» в качестве основного метода достижения значимых резуль­татов.

7. Внедрите «стратегические уединения», создайте особую эффективную систему коллективной работы на каждом уединении.

8. Поставьте в системе менеджмента Вашей организации подсистему «Менеджмент—Обучение» по стратегичес­ким вопросам.

9. Создайте в Вашей организации систему/культуру «Стра­тегические беседы» (Strategic Conversation).

10. Организуйте взаимодействие с внешними консультан­тами по стратегическим проблемам.

11. Подчините подсистемы стратегического менеджмента непосредственно первому менеджеру Вашей организа­ции и/или ее высшему коллегиальному исполнительно­му органу.

12. Развивайте стратегический менеджмент Вашей органи­зации по спирали «Менеджмент—Обучение» (Management by Learning).

Выводы

1. В отличие от эффективности оперативного менеджмента, которая показывает результативность текущей деятельнос­ти организации, эффективность стратегического менедж­мента связана с существенными качественными измене­ниями: сдача или завоевание новой рыночной позиции, потеря или приобретение качественно нового преимуще­ства и т.д.

2. Логическим завершением развития стратегического ме­неджмента в качестве системы профессиональной управ­ленческой деятельности стало создание подсистемы стра­тегического контролинга.

В системе стратегического управления стратегический кон-тролинг осуществляет обратную связь, информационное обеспечение и общую координацию всех элементов систе­мы.

3. Основным продуктом стратегического управления явля­ется стратегия организации. Ее практическая реализация возможна только посредством адекватных решений такти­ческого управления. Непосредственный переход от страте­гического менеджмента к тактическому осуществляется че­рез конкретные стратегические указания.

Поэтому реальный переход от стратегии к программе раз­вития организации представляет собой практическое воп­лощение стратегических указаний в систему адекватных решений оперативного менеджмента.