Компании, недостаточно серьезно готовящие себя к критическим ситуациям, попадая в них, как правило, совершают целую серию ошибок. Начинается с того, что они игнорируют предупреждения о возможном возникновении проблем на одном или нескольких уровнях управления. Тогда наступает кризис. И в этой ситуации компания совершает худшее из возможного: она отрицает серьезность проблемы или свою причастность к ней. Наконец, когда компания вынуждена смотреть правде в глаза, она предпринимает поспешные, плохо продуманные шаги.

А ведь можно действовать по-другому. Специалисты в области управления утверждают, что первые сутки кризиса имеют наиважнейшее значение. Первое, что надо сделать, — это объяснить как общественности, так и работникам компании суть возникшей проблемы. Одновременно следует изъять с полок магазинов изделие, породившее неприятности, или приостановить вызвавшие трудности действия, или — в той мере, в какой эти возможно — взять под контроль источник проблемы, что бы он собой ни представлял.

Все эти действия не составляют особого труда в том случае, если руководство готовит себя к кризисным ситуациям заранее. Многие дальновидные компании создали специальные команды по борьбе с кризис­ными ситуациями, в которые входят люди, способные действовать в чрезвычайных обстоятельствах. Эти команды выявляют наиболее уязвимые места в деятельности своих компаний, анализируя прошлые ошибки совершенные самими этими компаниями или другими фирмами. Кроме того, эти команды сами планируют возможные способы действий на случай сложных ситуаций. Составляя такие планы, они особое внимание уделяют бесперебойному обмену информацией и при любых обстоятель­ствах учитывают стратегические цели компании. Наконец, наиболее под­готовленные к критическим ситуациям компании проводят своего рода "тренировки", имитируя кризисные ситуации. Так, во время волнений в Лос-Анджелесе в 1992 г. (после того как присяжные оправдали четырех полицейских, обвинявшихся в избиении Родни Кинга) кризисная команда компании "Арко" знала, что ей делать со 132 топливными станциями, расположенными в этом районе, так как все процедуры были описаны в заранее разработанном плане кризисного управления. Хотя они были предусмотрены для таких бедствий, как пожар на нефтеочистительном заводе, взрыв газохранилища или землетрясение, план был методично выполнен кризисной командой "Арко", эффективно контролировавшей возможные масштабы ущерба, травм и смертельных случаев.

Руководители компании "Эксон" навлекли на се­бя критику действиями, которые последовали за утечкой нефти у бере­гов Аляски с принадлежавшего компании суд­ила компания. Сначала компания отрицала серьезность происшедшего, а затем все же предприняла по­пытки ликвидировать результаты аварии — но слишком слабые и слишком запоздалые. Управление в кризисных ситуациях может быть эффективным только в том случае, если пла­нируется заранее.

РИСУНОК 5. Целевое управление

Целевое управление про­ходит четыре фазы в пла­нировании. Этот цикл со­вершенствуется и повто­ряется по мере того, как рабочие и руководство интегрируют личные цели а общие задачи организа­ции.

Билл Гейтс — исполни­тельный директор ком­пании "Микрософт".

Когда разработка долгожданной про­граммы "Виндоуз" выбилась из графи­ка, исполнительный директор "Микро­софт" Билл Гейтс понял, что ему пора отказаться от участия в текущей работе. В распоряжении "Микрософт" было не­мало грандиозных идей, но их не уда­валось эффективно планировать и вне­дрять. Предполагалось, что новая программа "Виндоуз" сделает персо­нальные компьютеры более удобными в обращении, но инженерам "Микро­софт" потребовался год, чтобы осоз­нать, что новое программное обеспече­ние требует более мощной памяти, чем имеют большинство персональных ком­пьютеров. Когда программа "Виндоуз" наконец была выпущена — через два года после того, как о ней было объяв­лено, — посредственные отзывы пока­зали Гейтсу, что в компании существуют проблемы с контролем. Другие проекты тоже были не лишены недостатков. Ре­путация "Микрософт" пошатнулась.

Тогда Гейтс обратился за помощью. Он передал каждодневные дела ново­му президенту, который освободил вре­мя Гейтса для творческой работы: раз­работки программных продуктов XXIв. и перспективного планирования буду­щего компании. Затем он провел реор­ганизацию. Он разбил компанию перво­начально на два подразделения (базо­вые операционные системы, которые управляют низшими функциями ком­пьютера, и прикладные программы ти­па электронных таблиц), а со временем — на двенадцать самостоятельных единиц, каждая из которых занималась определенным типом программного обеспечения.

Новая организационная структура позволила улучшить как планирование, так и контроль. Два вице-президента каждого из новых крупных подразделе­ний стали проводить регулярные сове­щания, чтобы таким образом следить за результатами разработки программных продуктов. А менеджеры мелких струк­турных единиц начали сравнивать свои изделия с конкурирующими по различ­ным критериям эффективности — от технической сложности программы до количества труда, вложенного в ее со­здание. Гейтс получал ту же самую ин­формацию и обращался непосредст­венно к этим менеджерам, если обна­руживал проблемы. Новая организация труда позволяла Гейтсу иметь прямую связь с менеджерами и проектами и од­новременно освобождала его от дета­лей каждодневной работы.

Но хотя Гейтс и имел возможность теперь эффективно руководить своими менеджерами, он боялся, что разросшийся персонал может потерять контакт с ним и его стратегическими целями. Ему не пришлось ходить далеко в поисках решения: "Микрософт" установил своей штаб-квартире компьютерную сеть, добавив систему электронной почты, которая позволила практически каждому работнику связываться непосредственно с исполнительным директором. Многие делают это ежедневно и Гейтс, получив сообщение, старается ответить на него в тот же день. Работники чувствуют, что им открыт прямой доступ на самый верх. Они говорят, что ответы Гейтса бывают резкими и време­нами саркастичными, но всегда содержательными. Оставаясь в контакте с ка­ждым уровнем управления и каждых служащим компании, Гейтс может быть уверен, что его видение будущего известно и понятно каждому в "Микрософт"

Когда наконец была выпущена третья версия программы "Виндоуз", она приобрела огромный успех, "расшевелив" всю компьютерную индустрию. Меньше чем за год было продано 2,8 мл копий программы, что принесло больше денег, чем все продажи за предыдущие 5 лет. Текущие продажи компании превысили 1 млрд. дол., а численность персонала преодолела рубеж в 5 тыс. человек. Но новый, более четкий подход к управлению позволяет Гейтсу легче, чем когда-либо, справляться с усложнившимися обязанностями.

Как завоевать рынок при помощи консенсуса

Принимая во внимание доходы компа­нии "Компак Компьютерз" в первые го­ды, его деловой стиль можно было бы признать безупречным. В 1983 г. компа­ния заработала 111 млн. дол., став таким образом наиболее быстро растущей кор­порацией за всю историю бизнеса. В 1985 г., получив от продаж 503 млн. дол., она стала первой американской ко­мпанией, попавшей в список 500 жур­нала "Форчун" меньше чем за 4 года. Этот базирующийся в Хаустоне произво­дитель компьютеров имел столь же бли­стательный успех за границей, подняв в 1989 г. уровень продаж по всему миру до трехмиллиардной отметки.