v ДЕМОКРАТИЧНЫЙ СТИЛЬ.Демократичный руководитель делегирует властные полномочия на все уровни управления, привлекает подчиненных к процессу принятия решений и поощряет свободный обмен информацией между сотрудниками, но при этом отчетливо дает понять, что последнее слово всегда останется за ним. Демократичный стиль руководства предполагает относительно небольшую степень контроля, и он наиболее эффективен в том случае, когда подчиненные — первоклассные профессионалы. Но у него есть и слабые стороны: коллектив зачастую медленно приходит к общему решению, а руководитель в итоге может полностью или частично потерять контроль над своими служащими. Этот стиль получает сейчас все более широкое распространение.

v СТИЛЬ НЕВМЕШАТЕЛЬСТВА.Французское выражение "1аissezfaire" (которое используется в названии стиля — "1аissez-fairе sty1е". — Примеч. ред.) может быть переве­дено как "не вмешивайтесь" или, более грубо, — "руки прочь". Руководитель, придержива­ющийся стиля невмешательства, выступает в роли консультанта, обеспечивая воплощение в жизнь идеи своих подчиненных и высказывая свои взгляды или суждения лишь тогда, когда его об этом попросят. Такой подход поощряет членов коллектива к творческому самовыражению, но он может оказаться порочным, если коллектив преследует цели, не совпадающие с целями организации. Хотя многие годы этот стиль, как правило, восп­ринимался отрицательно, в наши дни он постепенно возрождается под такими названиями, как "самоуправление" или "руководство с участием трудового коллектива".

По мнению президента Американского общества по управлению персо­налом Рональда Пилензо, наблюдающийся в наши дни отход от авто­ритарного руководства и все большее распространение демократичного стиля и стиля невмешательства объясняются тем, что "сегодняшние рабочие — уже не те, что прежде. Они более образованны, более самостоя­тельны или стремятся быть таковыми, и они хотят сами управлять условиями своего труда. Это требует от руководителя, желающего до­биться положительных результатов, такого подхода, при котором подчи­ненные принимают более активное участие в выработке решений и при котором ими не понукают". Как показывает опыт Билла Гейтса из компании "Микрософт", каждый из трех стилей руководства дает положи­тельные результаты в каких-то конкретных условиях, но ни один из них не имеет универсальных свойств, применимых к любым обстоятельствам. Вообще говоря, все стили руководства можно представить в виде непре­рывной цепи возможных типов поведения, как это показано на рисунке 3.

Подходы к управлению

Ситуационное управление – стиль руководства, основанный на приспособлении общих принципов управления к конкретным целям бизнеса.

Руководство с учетом непредвиденных обстоятельств– стиль руководства, характеризующийся гибкостью и использующий приемы, наиболее подходящие в конкретных условиях.

Коллективное управление – система вовлечения работников компании в процесс выработки решений.

Ни один руководитель не придерживается постоянно лишь какого-то одного стиля управления. Каждая реальная ситуация требует своего стиля. Выбор лучшего подхода зависит от личности руководителя, про­фессионального мастерства и потенциала работников и от тех проблем, которые приходится решать компании в данный конкретный момент. Целый ряд непредвиденных обстоятельств (возможных событий) спо­собен изменить ситуацию. Например, фирма может начать выпуск новой продукции или усовершенствовать методы производства ранее изготовлявшихся изделий. Приспособление принципов руководства к текущим нуждам бизнеса называется ситуационным управлением или руководством с учетом непредвиденных обстоятельств. Такой подход более эффективен, чем твердая приверженность какому-то одному стилю руководства.

Компания, систематически вовлекающая своих работников в процесс выработки решений, прибегает к коллективному управлению. Это не стиль, присущий какому-то отдельному руководителю, а скорее общий подход, принятый в организации. Он широко и успешно применяется в Японии; его уже многие годы практикуют и некоторые американские компании.

Такой коллективный метод управления считается важным инструментом, которым располагают современные компании. Он приводит к неплохим результатам, когда работники обладают знаниями и опытом и способны внести положительный вклад в процесс выработки решений. Успех коллективного управления обусловлен умением руководителей увлечь сотрудников и в ходе встреч и заседаний плодотворно направлять их усилия на совместное решение проблем. Именно от руководителя зависит, попросит ли он подчиненных высказывать предложения и будет ли он поощрять споры и обсуждения. Совместное участие в управлении значительно улучшает взаимоотношения в коллективе, но его главная ценность в том, что оно способствует повышению производительности и качества труда и сокращению издержек.

Например, Макс Депри, председатель компании "Херман Миллер", верит в возможности коллективного управления. Каждый служащий в его фирме по производству деловой мебели — от рабочего на фабрике до самого председателя — хорошо осведомлен об успехах и проблемах компании. В компании поощряется свободный и открытый обмен инфор­мацией, и каждый работник имеет возможность дойти до самого верха со своими жалобами и предложениями. Менеджеры компании полагают, что они обязаны создать для своих подчиненных атмосферу равенства, поэтому они охраняют всех работников от попыток враждебного погло­щения компании конкурентами и ограничивают зарплату высших руко­водителей, допуская, чтобы она превышала среднюю зарплату в фирме лишь в определенное число раз. Работники участвуют в прибылях компа­нии и ежеквартально получают премии. Результаты такой управленчес­кой политики выражаются в незначительном количестве прогулов, низ­кой текучести кадров, уменьшении издержек и росте прибылей (даже в периоды спада).

Функция контроля

Контроль– наблюдение за достижением организацией своих целей и корректировка отклонений от них.

Выполняя функцию кон­троля, менеджеры про­веряют работу служа­щих. Контроль связыва­ет воедино все функции управления, так как по­зволяет менеджерам поддерживать приемле­мое положение дел и корректировать не­верные шаги путем пе­репланирования, реорга­низации или переориен­тации.

В менеджменте контроль — это наблюдение за тем, как компания движется к намеченной цели, пересмотр ее курса (если цели и задачи меняются в ответ на изменившиеся условия) и корректировка отклонений от принятого курса (если не удается достичь поставленных целей и за­дач). Выполняя функцию контроля, то есть сопоставляя результаты, достигнутые компанией, с теми, что она должна была достичь, менедже­ры используют свои технические навыки. Если дела идут гладко, то контроль позволяет поддерживать этот приемлемый ход. Если же ре­зультаты намного хуже ожидаемых, то контроль помогает внести необ­ходимые коррективы.