Чтобы работать эффективно, менеджеры ставят перед организацией конкретные, измеримые, уместные, стимулирующие, заметные цели на определенный период времени. Выработка эффективных целей усиливает побудительные мотивы, устанавливает четкие стандарты и ориентиры деятельности и создает ясную картину ожидаемых результатов.

Менеджеры высшего уровня устанавливают стратегические цели, которые направлены на решение масштабных проблем и относятся к компании в целом. Эти цели должны охватывать 8 основных областей: рынок, нововведения, человеческие ресурсы, финансовые ресурсы, материальные ресурсы, производительность, социальная ответственность и прибыль. Менеджеры среднего звена устанавливают тактические цели, которые направлены на решение проблем подразделений, и опи­сывают результаты, необходимые для достижения стратегических целей организации. Менеджеры нижнего уровня устанавливают оперативные цели, которые связаны с решением текущих проблем, и описывают результаты, необходимые для достижения тактических и стратегических целей организации,

Следует помнить, что цели сами по себе — это еще не результат, а только средства для его достижения: то есть, даже если вы полностью осуществили намеченные вами цели, важно, поможет ли это вышесто­ящему руководству осуществить его собственные цели. Достижение опе­ративных целей способствует достижению тактических целей, а это, в свою очередь, способствует достижению стратегических целей.

Уровни планов

Ставя перед организацией цели менеджеры создают поле деятельности, необходимое для их реализации. Без планирования этой деятельности вероятность достижения поставленных целей весьма мала. Каждому уровню целей соответствует свой уровень планов, в которых намечаются конкретные пути достижения данных целей.

Стратегические планы— это действия, направленные на достижение стратегических целей. Стратегические планы обычно являются долго­срочными и определяют действия на период от двух до пяти лет. Они разрабатываются менеджерами высшего уровня после консультаций с членами совета директоров и управляющими среднего звена. Тактичес­кие планы — это действия, направленные на достижение тактических целей и на поддержку стратегических планов. Они разрабатываются менеджерами среднего звена, которые обсуждают планы с менеджерами нижнего звена, прежде чем представить их высшему руководству. Опера­тивные планы — это действия, направленные на выполнение оперативных целей и поддержку тактических планов. Оперативные планы обычно охватывают период времени меньше года. Они разрабатываются менед­жерами нижнего звена при консультативном участии менеджеров средне­го звена.

Когда руководители компании "Таймекс" поняли, что потребителей больше волнует стиль, чем долговечность товара, они выработали новое направление деятельности компании. Они поставили стратегическую цель восстановить ту долю на рынке, которую компания потеряла в жесткой конкуренции с фирмой "Свотч", и разработали стратегический план завоевания потребителей, озабоченных модой и здоровьем. Менед­жеры "Таймекса" наметили также тактическую цель — привлечь спортс­менов-любителей, а тактический план состоял в опросе спортсменов-любителей и выяснении потребностей этой категории покупателей. Опе­ративную цель менеджеры сформулировали так: удовлетворить запросы потребителей, а оперативный план предусматривал выпуск часов, по которым можно было бы засекать время при плавании, велосипедных гонках и беге, — часов для триатлона. Компания настолько преуспела, запланировав производство часов для триатлона, что затем разработала часы специально для лыжников, для занимающихся аэробикой, парусников и рыболовов. "Таймекс" достигла успеха в производстве спортивных часов исключительно благодаря выработке ясного предназначения и четкому планированию в соответствии с этим предназначением. На рисунке 2 показана связь между тремя уровнями управления, целями и задачами которые ставятся на каждом уровне, и соответствующими им планами.

Организационная функция

Организационная работа– процесс распределения для выполнения планов компании.

Комплектование штата– процесс подбора соответствующих работников на соответствующие должности.

Команда– двое или более людей, которые работают вместе для выполнения определенной задачи.

Организационная функция, как и планирование, требует от менеджера свободного владения аналитическими навыками. Организационная работа (организация) — это процесс распределения ресурсов для выполнения планов. На этой стадии менеджер должен учесть все виды деятельности, выполняемые работниками, — от программного обеспечения компьютеров фирмы до работы водителей грузовиков и отправки корреспонден­ции, — а также все технические средства и оборудование, используемые работниками в своей деятельности.

Главная проблема, с которой сталкивается менеджер на стадии организационной работы, — это выбор наиболее подходящего для целей и задач организации варианта разделения труда и последующее комплектование штата, включающего в себя соответствующие должности, то есть поиск и подбор людей, которые могут справиться с конкретными обязанностями. Другими важными составляющими этой работы являются определение размера оплаты труда работников, помощь им в приобретении навыков и оценка качества их труда.

Все больше компаний используют в качестве "строительных кубиков" для своей организации не отдельных людей, а команды. Команда — это двое или более людей, работающих совместно для выполнения определенной задачи. Команды можно обнаружить на любом организационном уровне. Они могут быть формальными и постоянными (созданными как часть постоянной организационной структуры), могут быть неформальными и временными (созданными для более активного вовлечения работников в дела компании), а могут быть чем-то промежуточным. Команды — мощный инструмент управления: они способствуют непосредственному участию работников в принятии решений и установлению обратной связи, усиливая влияние служащих в компании благодаря тому, что таким образом увеличивается количество поступающей от них к менеджерам информации. Похоже, что тем самым команды повышают степень удовлетворенности служащих своей работой, производительность организации в целом и качество производимой продукции. Вдобавок расширение обязанностей работников делает организацию более гибкой. Некоторые специалисты указывают на успех "безличностных" корпора­ций (фирм, основанных на командном духе, а не выдающейся личности одного высшего руководителя), утверждая, что команды обладают большей ценностью для организации, чем гений-одиночка.

Обычно на высшем уровне управления определяется организационная структура предприятия в целом и комплектуются штаты высшего уровня. Менеджмент среднего звена выполняет те же функции, но обычно лишь в пределах одного подразделения. Непосредственные управляющие редко занимаются формированием организационной структуры, но тем не менее они несут большую ответственность за такой участок организационной работы, как найм и обучение новых рабочих.