ОАО "Гурьевский металлургический завод" - одно из старейших предприятий Кузбасса, крупный в отрасли производитель по некоторым видам металлургической продукции. Оно обладает достаточно высоким производственно-техническим и кадровым потенциалом. В условиях перехода на рыночные методы ведения хозяйствования перед заводом стоит основная задача - не только сохранить свой потенциал, качество и ассортимент продукции на достигнутом уровне, но и усовершенствовать систему сбыта и маркетинга, как можно более оперативно освоить рынки продукции металлургического комплекса путем снижения издержек производства продукции. В настоящее время с возрастающими проблемами сбыта и закупок сырья завод должен справиться собственными силами, так как старые государственные методы распределения разрушились.

Необходимыми условиями эффективности организации считается: наличие оптимального числа соответствующим образом подготовленных сотрудников; четкость и рациональность распределения между ними функций в соответствии со стоящими задачами; гибкость; внутреннее равновесие и равновесие с окружающей средой; оптимизация технологий ; бесперебойность деятельности.

Исследуя деятельность предприятия ОАО "Гугрьевский металлургический завод" в области маркетинга (III глава), напрашивается решение о создании специализированной службы маркетинга. Но учитывая сложившееся экономическое положение в стране , не стабильную работу предприиятия, снижение объема выпуска продукции, неплатежеспособность предприятий предлагается не создавать на данном этапе не создавать службу маркетинга. Более приемлемым решением будет в том, что надо правильно распределить ответственность и полномочия между подразделениями, выполняющие основные функции маркетинга.

Для совершенствования оргструктуры данного предприятия и целях стимулирования экономических связей , нами предпринята попытка разработки комплексной системы управления маркетинговой деятельностью.

Данная система должна включать:

-схему взаимосвязей и коммуникаций между отделами;

-комплекс функциональных обязанностей, ответственности и полномочий для основных отделов и подразделений.

Основные обязанности возложить на отдел сбыта. Он должен заниматься выполнением основных задач и функций маркетинга:

-исследование спроса, предложения, динамику изменения цен, структуры рынка;

- заключение договоров и контрактов;

-методическое руководство и контроль правильности расчетов применения цен при подготовке и заключении договоров и контрактов;

-поддерживать связь с потребителями и конкурентами;

-проведение рекламной деятельности;

-организация участия в выставках и ярмарках.

Планово-экономический отдел должен осуществлять:

-планирование маркетинговой деятельности;

-составление бизнес-плана;

-контроль выполнения плана;

-анализ маркетинговой деятельности.

Отдел материально-технического снабжения:

-изучение потребностей и нужд поставщиков;

-проведение взаиморасчетов за получаемое сырье, заготовку, материалы продукцией завода;

-контролировать цены поставщиков, предоставлять по возможности скидки на продукцию завода за стратегически важное сырье.

Технический отдел:

-изучение действующих на внутреннем и моровом рынке технический требований к товарам и информирование о них непосредственных производителей продукции;

анализ технического уровня и качества продукции, ее конкурентоспособность.

Цель стратегии предприятия заключается в достижении наибольших преимуществ в конкуренции. Для этого нужно использовать те качества и ресурсы, в которых мы превосходим своих конкурентов.

В ходе анализа конкурентов в третьей главе данной работы, стало очевидным, что завод не владеет достаточной информацией о своих конкурентах, используя лишь данные о ценах, качестве и ассортименте продукции.

Контроль за конкурентами даст возможность удовлетворять специфические запросы потребителя. Зная их слабые и сильные стороны, можно оценить их потенциал и цели, настоящую и будущую стратегию. Это позволит точно сориентироваться на то , где конкурент слабее.

Предлагаем завести учетную карточку конкурента, которая нужна при анализе деятельности конкурента, чтобы составить о нем достаточно полное представление и благодаря этому эффективно управлять предприятием (Приложение № 7). Результаты анализа конкурентов должны применяться на практике. Предлагаем также вопросники, которые служат вспомогательными средствами при анализе сильных и слабых сторон, анализе потенциала и имиджа (Приложение №8 ).

При анализе ассортимента выпускаемой продукции, увидели, что дополняется и обновляется он очень редко. Необходимо следить за изменениями в производстве постоянных потребителей и быстро откликаться на их нужды, чтобы нас не опередили конкуренты. Общаясь с потребителями, отдел сбыта выяснил, что "Карельский окатыш" и фирма "Кумтор оперейтинг" меняют свою технологию в целях получения более качественных включений руды и расхода мелющих тел, им потребуются шары более мелкого диаметра, чем те которые выпускает завод. Предлагаем разработать технологическую схему для нового вида продукции - шары диаметром 26 и 30мм. Заявка от этих потребителей порядка по 4000 т в год. Выпуск мелкого шара - процесс трудоемкий. Но оставлять без внимания потребности своих потребителей нельзя, иначе мы можем их потерять как потребителей шаров 60-100мм, если на их нужды вперед откликнутся наши конкуренты и смогут им предложить весь спектр шаров.

Для упрочнения связей с АО "Алтайвагонзавод" изучить вопрос произ водства швеллера N 14 и круглой заготовки диаметром 100мм, которая необходима для выпуска нового вида продукции - колесных пар. Удовлетворить нужды данного потребителя надо не только укрепления длительных связей, но и для поднятия имиджа ОАО "Гурметзавод". В настоящее время завод добился того, что 23% веса вагона, выпускаемого АО "Алтайвагонзаврд", состоит из металла поставляемого заводом.

При изучении рынка по инициативе отдела сбыта поставлен вопрос о производстве швеллера N 16, для расширения рынка сбыта. Успеть занять свободные ниши, так как в наше регионе такой швеллер никто не выпускает, спрос есть. То же касается и мелких гвоздей - стекольных и мебельных, те самым занять свободные ниши на рынке.

Согласно ГОСТа, отгрузка шаров диаметром 40мм и ниже при смешанном дорожно-водном сообщении и на экспорт, должна производиться в таре. Завод пакует данные шары либо в металлические поддоны либо в резиновые колеса. Та и другая тара очень тяжелая. К ней привариваются петли для захвата краном при перегрузке шаров из вагона в вагон или на судно. Они часто отваливаются, что приводит к простаиванию шаров в пунктах перегрузки. Это тара многооборотная и подлежит возврату.

Изучив зарубежный опыт, предлагаем применять в качестве упаковки мягкие контейнера из полимерных материалов. Это мешок с вкладыше и ручками. Необходимо сделать заказ Барнаульской химической компании для производства и предоставления опытной партии и заключить , при положительном результате, договора на поставку. Использование такой тары для упаковки шаров приведет к более полной загрузки вагона, так как тара сама по себе очень легкая, и избавит потребителя от проблемы возврата тары. Стоимость ее будет порядка 35-40тыс. рублей и ее можно будет включить с стоимость шаров.