Разумеется управление компанией на любой стадии её развития должно быть антикризисным, то есть способным предотвращать кризисную ситуацию или смягчать их. Антикризисная работа в компании в виде профилактики должна начинаться непосредственно с момента её образования. Если же компания достигла кризисной точки, то здесь уже речь должна идти о выборе программы мер по повышению финансовой устойчивости этой компании.

Предлагаемая нами технология антикризисного управления такова, что сначала проводится анализ финансового состояния компании, оценка её платежеспособности и финансовой устойчивости, после чего определяется положение компании на кривой жизненного цикла и разрабатывается конкретное содержание антикризисного управления. Пользуясь такой технологией можно непрерывно оценивать финансовое положение компании с тем, чтобы своевременно отслеживать сдвиги на кривой жизненного цикла и в случае необходимости корректировать в ходе антикризисного управления стратегию развития и жизнедеятельности компании.

Определение роли и задач антикризисного управления позволяет выделить основные его функции. Это диагностическая, превентивная, корректирующая и ликвидационная функции.

Диагностическая функция антикризисного управления проявляется в мониторинге (непрерывном наблюдении) деятельности компании и отслеживании основных тенденций. Главное – еще на ранней стадии можно установить начало кризисной ситуации и адекватно отреагировать на негативные тенденции в условиях, когда компания еще полностью находиться под контролем собственников и управляется привлеченными менеджерами.

Превентивная (предупреждающая) функция антикризисного управления связана с возможностью использования большей свободы маневра и более широкого выбора антикризисных процедур по сравнению с кругом мероприятий, осуществляемых в процессе законодательного антикризисного регулирования. При увеличении степени близости компании кризисному состоянию выраженном в появлении тенденции спада, руководство должно приступить к разработке мер, которые должны предупредить и ослабить негативные явления на ранней стадии их возникновения.

Корректирующие функции антикризисного управления, или, иными словами, функция выхода из кризиса, проявляется в разработке типовых схем принятия решений и антикризисной технологии.

Характерная структура задолженностей большинства компаний включает следующие их виды: задолженность по обязательным платежам (налогам и сборам) перед бюджетом всех уровней (федеральном, региональном и местным) и перед государственными внебюджетными фондами; задолженность по денежным обязательствам, возникающим из заключенных компанией – должником гражданско-правовых договоров. От структуры задолженности компании, как правило, зависит форма финансового кризиса и содержание мер по реструктуризации соответствующего вида задолженности или её сокращению.

Следует отметить, что анализ сложившейся правовой ситуации в России и ряда прошедших судебных процессов по банкротству показывает, что даже в самой тяжелой финансовой ситуации можно осуществить комплекс мероприятий, позволяющий сохранить компанию и продолжить производственно-хозяйственную деятельность, сократив ее не рентабельную часть. если должник предпринял комплекс таких мер, то вероятность обращения кредитора в арбитражный суд и, следовательно, банкротства должника значительно снижается. каждый кредитор оценивает целесообразность своего обращения в арбитражный суд с учетом того, что при эффективном противодействии должника такое обращение может привести к дополнительным убыткам. Ликвидационная функция антикризисного управления в результате банкротства неплатежеспособных компаний позволяет как восстанавливать те из них, которые имеют потенциал и способны производить конкурентоспособную продукцию, так и выводить с рынка компании, платежеспособность которых восстановить не представляется возможным. В этом смысле процедуры банкротства являются наиболее эффективным инструментом структурной перестройки экономики, повышения качества управления компаниями и обеспечения благоприятного инвестиционного климата.

Реализация политики при угрозе банкротства предусматривает:

– Осуществление постоянного мониторинга финансового состояния предприятия с целью раннего обнаружения признаков его кризисного развития. В этих целях в системе выделяется особая группа объектов наблюдения, формирующая возможное кризисное поле, реализующее угрозу его банкротства. В процессе наблюдения используются традиционные и специальные показатели.

– Определение масштабов кризисного состояния. При обнаружении в процессе мониторинга существенных отклонений от нормального хода финансовой деятельности, определяемого направлениями его финансовой стратегии и показателей, выявляются масштабы кризисного состояния предприятия. Такая идентификация масштабов кризисного состояния позволяет осуществить селективный подход к выбору системы механизмов защиты от банкротства.

– Исследования основных факторов, обуславливающих кризисное развитие предприятия. Разработка политики антикризисного управления политики определяет необходимость предварительной группировки факторов по основным признакам; исследование степени влияния отдельных факторов на формы и масштабы кризисного развития; прогнозирование развития факторов негативного влияния.

– Формирование системы целей выхода предприятия из кризисного состояния, адекватных его масштабам. Цели антикризисного управления конкретизируются в соответствии с масштабами кризисного состояния предприятия, учитывают прогноз развития основных факторов, определяющих угрозу банкротства. С учетом этих условий финансовый менеджмент на данном этапе может быть направлен на реализацию трех целей:

а) устранение неплатежеспособности предприятия;

б) восстановление устойчивости предприятия;

в) изменение финансовой стратегии с целью обеспечения устойчивого экономического роста предприятия.

– Выбор и использование действенных внутренних механизмов финансовой стабилизации предприятия, соответствующих масштабами его кризисного финансового состояния. Внутренние механизмы финансовой стабилизации призваны обеспечить реализацию срочных мер по возобновлению платежеспособности и восстановлению финансового равновесия за счет внутренних резервов. Эти механизмы основаны на последовательном использовании определенных моделей управленческих решений.

– Выборы эффективных форм санации предприятия. Если масштабы кризисного состояния предприятия не позволяют выйти из него за счет использования внутренних механизмов и финансовых резервов, предприятие вынуждено прибегнуть к внешней помощи, которая принимает форму его санации. Санация предприятия может проводится как до, так и в процессе производства дела о банкротстве. В первом случае предприятие само может выступить инициатором своей санации и выбора её форм. В процессе санации необходимо обосновать выбор наиболее эффективных её форм с тем, чтобы возможно в более короткие сроки достичь финансового оздоровления и не допустить объявления банкротства.