1. Рентабельность производства

Рпр-ва = По / (ОС - ОбС ) х 100 (%)

Рпр-ва(2002) = 1938 / (1718 - 1200 ) х 100 ( %) = 61 %,

Рпр-ва(2003) = 101,5 %.

2. Рентабельность продукции

Рпрод = Пр / Сп х 100(%)

Рпрод(2002) = 1938 / 7752 х 100(%) = 25 %

Рпрод(2003) = 53,2 %

1.4. Модернизация (рационализация) действующей организационной структуры управления предприятием

Организационная структура – один из основных элементов управления предприятием. Внутренним выражением организационной структуры управления является состав, соотношение, расположение и взаимосвязь отдельных производственных систем предприятия.

Поэтому для анализа действующей организационной структуры управления предприятием можно дать краткую характеристику персонала фирмы: персонал фирмы составляет 40 чел., в том числе:

- генеральный директор,

- заместитель директора, 2 чел;

- главный бухгалтер;

- заместитель главного бухгалтера;

- инженер- химик;

- рабочие, 30 чел.;

- младший обслуживающий персонал, 4 чел.

Средний возраст работников - 34 года.

В оплате труда применяется система стандартных окладов. По итогам работы фирмы формируется премиальный фонд в процентах от полученной прибыли, который затем распределяется между работниками.

При приеме на работу нового сотрудника фирма заключает с ним контракт.

Текучесть кадров небольшая. За время существования фирмы сменилось 4 работника.

1.4.1. Классификация организационных структур управления производством

В зависимости от характера связей между различными подразделениями разли­чают следующие типы (формы) организационных структур управления производст­вом: линейная, функциональная, линейно-функциональная, матричная, проблемно целевое управление, отделенческая.

1. Линейная структура управления.

Во главе каждого производственного или управленческого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий едино­личное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления. Его решения, передаваемые по цепочке «сверху вниз», обязательны для выполнения всеми нижестоящими звеньями. Сам руководи­тель в свою очередь подчинен вышестоящему руководителю. На этой основе созда­ется иерархия руководителей данной системы управления (например, мастер участ­ка, инженер, начальник цеха, директор предприятия).

Принцип единоначалия предполагает, что подчиненные выполняют распоряже­ния только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного руководителя.

Отдельные специалисты или функциональные отделы помогают линейному ру­ководителю в сборе и обработке информации, в анализе хозяйственной деятельно­сти, подготовке управленческих решений, контроле за их выполнением, но сами указаний или инструкций управляемому объекту не дают.

Достоинства линейной структуры управления:

- единство и четкость распорядительства;

- согласованность действий исполнителей;

- высокая ответственность руководителя за результаты деятельности возглавляе­мого им подразделения;

- оперативность в принятии решений;

- получение исполнителями увязанных между собой распоряжений и заданий, обеспеченных ресурсами;

- личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности сво­его подразделения.

Недостатки линейной структуры управления можно свести к следующему:

- высокие требования к руководителю, который должен иметь обширные разно­сторонние знания и опыт по всем функциям управления и сферам деятельности, осуществляемым подчиненными ему работниками, что в свою очередь ограничивает масштабы возглавляемого подразделения и возможности руководителя по эффек­тивному управлению им;

- большая перегрузка информацией, огромный поток бумаг, множественность контактов с подчиненными, вышестоящими и смежными организациями.

Линейная структура управления используется мелкими и средними фирма­ми с несложным производством при, отсутствии широких кооперационных свя­зей между предприятиями.

2. Функциональная структура управления.

Предполагает, что, каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнении отдельных видов управленческой деятельности (функции). Выпол­нение указаний функционального органа в пределах его компетенции обязательно для производственных подразделений. Функциональная организация существует наряду с линейной, что создает двойное подчинение для исполнителей. Решения по общим вопросам принимаются коллегиально. Функциональные подразделения (отделы планирования, учета, обслуживания производства и др.) имеют право да­вать указания и распоряжения (в пределах своих полномочий) нижестоящим под­разделениям.

Достоинства функциональной структуры управления:

- высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкрет­ных функций;

- расширение возможностей линейных руководителей по оперативному управле­нию производством в результате их высвобождения от подготовки сведений по во­просам функциональной деятельности.

Функциональная структура управления производством нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений. Функциональные службы обычно имеют в своем составе специалистов высокой квалификации, выполняющих в зависимости от возложенных на них задач конкретные виды деятельности.

К числу недостатков функциональных структур управления можно отнести:

- трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функ­циональными службами;

- длительную процедуру принятия решений;

- иерархию в структуре взаимоотношений;

- отсутствие взаимопонимания и единства действий между работниками функ­циональных служб разных производственных отделений фирмы;

- снижение ответственности исполнителей за работу в результате обезличивания в выполнении ими своих обязанностей, поскольку каждый исполнитель получает ука­зания от нескольких руководителей;

- дублирование и несогласование указаний и распоряжений, получаемых работ­никами «сверху», поскольку каждый функциональный руководитель и специализированное подразделение ставят свои вопросы на первое место;

- нарушение принципов единоначалия и единства распорядительства.

3. Линейно-функциональная структура управления (штабное управление).

Первому (линейному) руководителю в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат управления, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, групп, бюро), именуемых службами (штабами от слова staff). Такие подразделения проводят свои решения либо через высшего руководителя, либо (в пределах специальных полномочий) прямо доводят их до специализированных служб или отдельных исполнителей на нижестоящем уровне. Функциональные подразделения, как правило, не имеют права самостоятельно от­давать распоряжения производственным подразделениям.