Управление проектом
Рефераты >> Менеджмент >> Управление проектом

В графе 8 отражают данные о пользователях документов – подраз­делениях или работниках, использующих результирующий документ. Ответ­ственный пользователь квалифицированно оценивает качество решения задачи, зафиксированного в результирующем документе.

Таблица 6.2. Классификатор задач организации управления разработкой и внедрением целевой комплексной программы развития коллективного подряда в системе Главмособлстройматериалов (на уровне предприятия, фрагмент)

Задачи, решаемые в процессе управления

Код задачи (зада­ния)

Входная информа­ция, необходимая для решения задачи (задания)

Источники входных документов

Результирующие документы

Исполнители

Сроки испол­нения (дли­тельность в днях)

Потре­бители

1

2

3

4

5

6

7

8

Создание рабочей группы по разработке и внедрению целевой комплексной програм­мы развития коллек­тивного подряда

3-3-1

Приказ о разра­ботке ЦКП от 23.12.85 №154

Главный менеджер целевой комплекс­ной программы раз­вития коллективного

подряда

Приказ о созда­нии рабочей группы по разра­ботке и внедре­нию

Директор фирмы – Я; председатель профкома – С

3

Струк­турные подраз­деления

Разработка мероприя­тий по использованию передового опыта внедрения коллектив­ного подряда

3-3-2

1. Директивные документы прави­тельства о разви­тии коллективных форм организации труда (КФОТ) 2. Методические материалы по раз­витию коллектив­ного подряда 3. Приказ о созда­нии рабочей группы

1. Постановления правительства

2. ПТБ главного

менеджера

3. Главный менеджер

Мероприятия по использованию передового опы­та внедрения коллективного подряда

Главный инже­нер – Я; началь­ник ОТиЗ – Т; начальник ПЭО – Т; председатель профкома – С;

рабочая груп­па – Т

30

Руково­дители струк­турных подраз­деле­ний; трудо­вые кол­лективы

Изучение норматив­ной и методической документации по пере­довому опыту внедре­ния трудового коллек­тивного подряда

3-3-2-1

Приказ по главку

Главное управление

Протокол рабо­чей группы по использованию нормативной и методической документации

Главный инже­нер – Я; началь­ник ОТиЗ – Т; начальник ПЭО – Т; председатель профкома – С; рабочая группа–Т

10

То же

Выходная информация может направляться в другие подразделени­ем для реализации различных процессов управления, руководству организации, использоваться для решения других задач данного процесса управления, а также направляться во внешние организации.

Наименования внешней входной информации, исполнителей, потре­бителей помещают в левой части схемы. Последовательность отражения задач диктуется сроками решения и логикой информационных связей.

Порядок разработки и рассмотрения исходных нормалей на существую­щие управленческие процедуры такой же, как и для информационных таблиц.

Используя этот метол, необходимо сформировать сводную аналити­ческую модель (табл. 6.3). Цель ее построения – анализ связей между участниками. В данном случае сводная аналитическая модель является эффективным организационным инструментом для построения системы обеспечения целевых функций управления. Строится она на основе ин­формационных таблиц.

Таблица 6.3. Сводная аналитическая модель управления

Целевые функции

Обеспечивающие подсистемы

планово-эконо­мическое обес­печение

правовое обеспечение

…

аналитическое обеспечение

Итак, для построения данной модели необходимо:

• выделить целевые функции управления;

• определить обеспечивающие подсистемы;

• найти место каждой задачи (из информационных таблиц) в модели. Для этого следует проверить соответствие задачи целевой функции управления обеспечивающей подсистеме и записать ее в определенный квадрат матричной модели.

В результате получается сводная аналитическая модель управления фирмой, которая позволяет проанализировать выполнение всех целевых функций управления.

Заключение

Современная организация предприятий требует смягчения жесткого деления на отделы и разделения задач. Разработка продукта, например, в меньшей степени является работой изобретателя, а в большей – результатом творческих идей и ноу-хау слаженной команды по их реализации.

Чтобы гарантировать максимальный коэффициент полезного действия на всех фазах инновационного цикла, рекомендуется создать соответствующие организационные предпосылки.

Задачи, выходящие за рамки одного отдела, должны обрабатываться совместной командой, также выходящей за рамки одного отдела. Таким образом, будет гарантировано, что обмен информацией между специализированными группами в команде проекта происходит непосредственно.

Для этого необходимо собрать компетентных и способных работать в команде сотрудников, независимо от их прочих функций и отношений иерархии из всех важнейших сфер (рынок, техника и организация). В зависимости от проблемы могут быть привлечены к работе сторонние эксперты, например, исследователи рынка, адвокаты по защите патентов.

Оптимальная величина команды составляет приблизительно 6 – 8 человек.


Страница: