Из таблицы 2.5 видно, что основными статьями выбытия денежных средств являются расходы на энергоресурсы, расходы на приобретение сырья, расходы на техобслуживание, операционные расходы и налоговые платежи. В 2008 году, по сравнению с 2007 годом увеличение расходов на приобретение сырья, товаров составляет 4001,5 рублей или 28,34%. В 2009 году, по сравнению с 2008 годом увеличение по этой статье составляет 1201,1 рублей или 6,63%. Увеличение расходов на энергоресурсы в 2008 году, по сравнению с 2007 годом составляет 4365,5 рублей или 29,44%, а в 2009 году, по сравнению с 2008 годом увеличиваются на 1583,3 рублей или на 8,25%. Рост расходов на техобслуживание в 2008 году, по сравнению с 2007 годом составляет 18573,0 рублей или 140,52%, а в 2009 году, по сравнению с 2008 годом – 16500,0 рублей или на 51,90%. Рост оперативных расходов в 2008 году, по сравнению с 2007 годом составляет 922,8 рублей или 45,76%, а в 2009 году, по сравнению с 2008 годом – 551,6 рублей или на 18,77. Увеличение налоговых расходов в 2008 году, по сравнению с 2007 годом составляет 4186,3 рублей или 157,94%, а в 2009 году, по сравнению с 2008 годом увеличиваются на 5100 рублей или на 74,61%.

Бюджет движения денежных средств помогает финансовому директору при планировании краткосрочного финансирования. На его основе директор может спланировать инвестирование избытка денежных средств в рыночные ценные бумаги.

Существует тенденция чрезмерно полагаться на бюджет движения денежных средств только потому, что он выражен в цифрах. Мы еще раз подчеркиваем, что бюджет движения денежных средств представляет собой просто прогноз потоков денежных средств. В зависимости от тщательности, с которой он составлялся, и изменчивости потоков наличности, реальнее потоки денежных средств будут в большей степени или меньшей степени отклоняться от ожидаемых. В условиях неопределенности мы должны обеспечить информацию о колебаниях возможных результатов.

ГЛАВА 3. НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ УПРАВЛЕНИЯ БЮДЖЕТИРОВАНИЕМ

МУП «ПТК «ОРСКГОРТРАНС»

3.1 Мероприятия по совершенствованию бюджетирования

На основе анализа организации бюджетирования МУП «ПТК «Орскгортранс» был проанализирован процесс формирования бюджета по статьям расходов и доходов, рассмотрена структура бюджета организации. В результате были выявлены негативные стороны в организации бюджетного процесса.

На МУП «ПТК «Орскгортранс» систему бюджетирования используют в качестве основного инструмента внутрифирменного планирования для рационального распределения ограниченных ресурсов, учета затрат и осуществления контроля за выполнением плана. В настоящее время отсутствие в системе бюджетирования показателей, характеризующих степень реализации стратегии, ориентация на решение преимущественно краткосрочных задач, распределение ресурсов в бюджетах без учета перспективных целей и стратегических инициатив персонала предприятия не позволяют полностью использовать потенциал бюджетирования.

Предприятие продолжает использовать устаревший процесс и инструменты бюджетирования и прогнозирования, хотя и знают, что такая политика тормозит прогресс.

Дискуссии о проблемах, связанных с бюджетированием, планированием, прогнозированием и обновлением прогнозов на основе электронных таблиц ведутся уже не первый год. Необходимо усиливать и улучшать свои возможности в области бюджетирования и обновления прогнозов.

Но регулярное обновление прогнозов еще не всегда гарантирует создание работающих бюджетов. Зачастую основной причиной невыполнения бюджетов являются изменения в экономике. Это происходит потому, что бюджеты компаний оказываются недостаточно гибкими для оперативного реагирования на перемены, что, в свою очередь, вызывает разочарование как среди менеджеров, так и среди рядовых сотрудников. Такие неудовлетворительные результаты усугубляются некорректными бизнес-посылками, что влечет создание бюджета, который основывается на прогнозах, не отражающих реальный процесс осуществления бизнеса компанией.

Всё говорит о том, что необходимо лучше осуществлять бюджетирование и обновление прогнозов. Тогда возникает закономерный вопрос: почему руководители не делают реальных шагов, направленных на улучшение этих процессов, хотя и знают о тех преимуществах, которые могут получить в результате. Одна из многочисленных причин - тот факт, что обычно изменение бюджета оказывается менее важной задачей, чем решение текущих проблем компании. Кроме этого, никто не желает тратить свое время и средства на это. На самом деле это вопрос расстановки приоритетов. Создание более эффективного процесса бюджетирования и обновления прогнозов - это задача, которую финансовый отдел не может решить в одиночку. Ему необходимы поддержка и участие всей организации.

Еще одна причина - это тот факт, что, помимо вложений в программные средства бюджетирования, его усовершенствование включает осуществление глубоких изменений в существующих процессах и получение одобрения новой системы бюджетирования со стороны сотрудников. Это значительные препятствия. Вместо того чтобы пытаться устранить их и внести существенные улучшения в бюджет, предпринимаются попытки упростить сложившийся процесс и сосредоточиться на тех ключевых показателях эффективности, которые являются наиболее важными и динамичными для их бизнеса.

Зачастую для того, чтобы заставить организацию всерьез задуматься об усовершенствовании бюджетирования, требуется существенная структурная реорганизация, например, вызванная слиянием с другой организацией.

Таким образом, можно выделить следующие пути совершенствования:

- смена взглядов менеджмента предприятия на роль бюджетирования в построении стабильно развивающегося бизнеса и осознание необходимости поиска новых подходов в оптимизации существующей системы бюджетирования;

- отступление от организации бюджетирования на основе электронных таблиц и переход к полной автоматизации данного процесса;

- создание на предприятии методологической базы планирования, реализации и оценки бюджета.

Что касается первого пути, то с уверенностью можно сказать, что дальнейшее сопротивление менеджмента новым веяниям и вызовам времени бесполезно. Более того, это может привести к негативным последствиям для компании. Решающим фактором, который способен заставить компании усовершенствовать свое бюджетирование и прогнозирование, может стать боязнь потерять рынок в пользу конкурентов, которые уже внедрили соответствующие современные средства и в результате создают гораздо более точные бюджеты и прогнозы. Организации склонны к переменам, если они рассматривают бюджетирование как часть всеобъемлющего плана по расширению бизнеса, заботящегося об эффективности своей деятельности, а также, если они реально видят, как усовершенствование бюджетирования способствует росту производительности.

Главный смысл бюджетирования сводится к повышению финансово-экономической эффективности и финансовой устойчивости предприятия путем координации усилий всех подразделений на достижение конечного, количественно определенного результата. В связи с этим в последнее время значительно вырос интерес к автоматизированным системам, представляющим достаточно большие возможности.