Чистая текущая стоимость доходов равна:

, (45)

где ПД - суммарные приведенные расходы

ПР - приведенные затраты по проекту

Расчет чистой текущей стоимости доходов приведен в таблице 10.

Таблица 10 - Расчет чистой текущей стоимости доходов ЗАО «Орелнефтепродукт»

Таким образом, данные таблицы 10 свидетельствуют о том, что стоимость активов от реализации данного проекта возрастет на 1112882 руб.

Ставка доходности (коэффициент рентабельности проекта) позволяет сравнить инвестиционные проекты, которые различаются по величине затрат и потокам доходов. Выбор оптимального проекта основан на оценки эффективности единиц затрат.

Ставка доходности проекта рассчитывается двумя способами:

1. , (46)

2. , (47)

В первом случае коэффициент эффективности измеряется в процентах и показывает уровень чистого приведенного дохода на единицу затрат. Во втором случае показатель является индексом, отражающим соотношение положительных и отрицательных денежных потоков по проекту.

Ставка доходности по проекту организации СТО:

Ставка доходности проекта показывает величину прироста активов от реализации проекта на единицу инвестиций. В данном случае индекс доходности проекта больше 1.

Таким образом, проект является экономически выгодным для ЗАО «Орелнефтепродукт», срок окупаемости составит 2 года 3 месяца, стоимость активов от реализации данного проекта возрастет на 1112882 руб. Соответственно проект производства необходимо принять, что позволит укрепить рыночную позицию и финансовую устойчивость предприятия.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Основной идеей стратегического управления является идея органичного последовательного приспособления организации к изменяющейся обста­новке внешней среды, идея целевого подхода к решению любых управ­ленческих задач и организации системы управления в целом. Но чтобы уметь приспосабливаться к изменениям внешней среды и при этом всегда выдерживать курс на достижение поставленных целей, организация долж­на иметь стратегию.

Для того, чтобы конкурировать в сложной и быстроизменяющейся сегодняшней обстановке, фирма должна определиться с теми, кто управляет разработкой стратегии - стратегическими менеджерами. Их задача - обеспечение деятельности всей организации по определенному направлению. Они отличаются от функциональных менеджеров, которые обеспечивают реализацию отдельных функций бизнеса (кадры, снабжение, производство, продажа, обслуживание клиентов, учет) и занимают уникальное положение в компании, управляя всей организацией в стратегическом смысле.

Хорошая информированность предусматривает возможность принятия широкого диапазона управленческих решений на разных уровнях управления. Менеджеры должны создать сеть источников информации в различных частях организации, что даст им возможность оставаться в пределах оперативных реальностей. Они должны уметь распределять свое время и энергию среди различных дел, решений или проблем. Они должны знать, когда надо делегировать ответственность, а когда надо включаться в частное решение.

Таким образом, в связи с активно меняющейся геополитической ситуацией и переходом от планово-социалистической, административно-командной экономики к рыночной, становится актуальным такое новое понятие в национальной экономике каковым является стратегическое управление.

В отличие от России, где термин «стратегическое управление» появился только в 90-х годах, в международной практике он был сформулирован в начале 70-х годов с целью переноса центра внимания высшего руководства на внешнее окружение, для того, чтобы своевременно и правильно реагировать на происходящие в нем изменения.

Обобщая результаты проведенного в работы исследования необходимо отметить следующие. ЗАО «Орелнефтепродукт» испытывает недостаток собственных средств, однако коэффициенты платежеспособности находятся в пределах нормативных, степень независимости предприятия находиться на достаточно высоком уровне. В общем, о данном предприятии можно говорить как о практически платежеспособно и финансово устойчивом.

К возможностям ЗАО «Орелнефтепродукт», которые в дальнейшем будут способствовать развитию фирмы, относятся: улучшение уровня жизни, изменение рекламных технологий; развитие информационной отрасли и т.д. К угрозам, которые могут затормозить развитие предприятия, относятся: изменение покупательских предпочтений; изменение правил ввоза продукции; снижение уровня жизни населения; появление принципиально нового товара и т.д.

Для оценки стратегической привлекательности портфеля ЗАО «Орелнефтепродукт» был проведен анализ по результатам которого сделаны выводы, о том, что на очень привлекательных рынках работают СХП 1, СХП 4, СХП 5, СХП 7; Слабую конкурентную позицию занимают СХП 3, СХП 2, СХП 1; В стадии зарождения и роста находятся СХП 6, СХП 4, СХП 1, СХП 5, СХП 7 в стадии зрелости и спада находятся СХП 8, СХП 9, СХП 10, СХП 3, СХП 2; Генераторами основных средств являются СХП 8, СХП 9, СХП 10, однако к ним можно отнести СХП 7 и СХП 3. Основными потребителями средств являются СХП 1, СХП 4, СХП 6, а также СХП 2 и СХП 5; Предприятие имеет в своем портфеле большее число СХП на стадии роста и развития, чем на стадии спада, поэтому необходимо соблюдать равенство доходов финансовых средств и расходов на инвестиции.

Таким образом, по всем основным характеристикам суммарный стратегический портфель ЗАО «Орелнефтепродукт» является достаточно сбалансированным и его можно считать привлекательным для инвестиций, однако для увеличения доходности он требует некоторой диверсификации.