Среди перечисленных видов наибольший объем дебиторской задолженности организаций приходится на задолженность покупателей за услуги (первые три вида дебиторской задолженности). В общей сумме дебиторской задолженности на расчеты с покупателями приходится 80-90%. Поэтому управление дебиторской задолженностью в организации связано в первую очередь с оптимизацией размера и обеспечением инкассации задолженности покупателей по расчетам за реализованную услугу. В целях эффективного управления этой дебиторской задолженностью на предприятии должна разрабатываться и осуществляться особая финансовая политика управления дебиторской задолженностью.

Политика управления дебиторской задолженностью представляет собой часть общей политики управления оборотными активами и маркетинговой политики организации, направленной на расширение объема реализации продукции и заключающейся в оптимизации общего размера этой задолженности и обеспечении своевременной ее инкассации.

На анализируемой организации ЗАО "Железобетонспецстрой" занимающемся строительством, наибольшая доля в оборотных активах принадлежит дебиторской задолженности – 38,73% на конец отчетного периода. За 2009 год прирост данного показателя составил 14,39% по сравнению с 2008 годом.

За 2009 год произошло повышение оборачиваемости дебиторской задолженности организации ЗАО "Железобетонспецстрой" с 48 дней в 2008 году, до 70 дней в 2009 году. Это значит, что 22 дня денежные средства омертвлены в дебиторской задолженности.

Также в ходе анализа финансового состояния организации ЗАО "Железобетонспецстрой", выявили, что за отчетный период произошло снижение рентабельности активов организации с 35,3% в 2008 году, до 15,8% в 2009 году.

Признаки агрессивной политики:

1) организация не ограничивает увеличение объема оборотных активов;

2) организация накапливает запасы сырья, материалов и готовой продукции, увеличивает дебиторскую задолженность и свободные остатки денежных средств на счетах в банках.

В результате доля оборотных активов в общем объеме имущества высока (более 50 %), а период их оборачиваемости длителен (свыше 90 дней). Таким образом, можно сделать вывод, что организация в своей деятельности использует агрессивную политику управления текущими активами, внутри которых удельный вес принадлежит дебиторской задолженности. Доля оборотных активов в общем объеме имущества высока (64,8%), период их оборачиваемости длителен (122 дня) - это признаки агрессивной политики управления текущими активами (таблица 3.1).

Таблица 3.1 – Признаки и результаты агрессивной политики управления текущими активами, в тыс. рублей

Для укрепления финансового состояния организации ЗАО "Железобетонспецстрой" рекомендуется уменьшить дебиторскую задолженность. Для этого следует провести ряд мероприятий:

1) сформировать систему кредитных условий на основании следующих элементов:

а) срок предоставления кредита;

– сократить кредитный период, привлекая покупателей новой продукцией и повышенным качеством существующей;

б) размер предоставляемого кредита

– установить кредитный лимит с учетом типа кредитной политики, планируемого объема реализации услуг на условиях отсрочки платежей, среднего объема сделок по реализации, финансового состояния организации кредитора;

в) стоимость предоставления кредита

– характеризуется системой ценовых скидок при осуществлении немедленных расчетов за продукцию. Установить стоимость товарного или потребительского кредита, имея в виду, что его размер не должен превышать уровень процентной ставки по краткосрочному финансовому (банковскому) кредиту, т.к. покупателю будет выгодней взять краткосрочный кредит в банке;

г) система штрафных санкций за просрочку исполнения обязательств покупателями

– формируется в процессе разработки кредитных условий; должна предусматривать соответствующие пени, штрафы и неустойки. Размеры этих штрафных санкций должны полностью возмещать все финансовые потери организации - кредитора.

2. Сформировать системы стандартов оценки покупателей, включая следующие элементы:

а) определение системы характеристик, оценивающих кредитоспособность отдельных групп покупателей по следующим критериям:

– объем хозяйствующих операций с покупателей и стабильность их осуществления;

– репутация покупателя в деловом мире;

– платежеспособность покупателя;

– результативность хозяйственной деятельности покупателя;

– объем и состав чистых активов, которые могут составлять обеспечение кредитора при неплатежеспособности покупателя и возбуждении дела о его банкротстве;

б) формирование и экспертиза информационной базы проведения оценки кредитоспособности покупателей:

– информационная база состоит из сведений предоставляемых непосредственно покупателям; данных формируемых из внутренних источников; информации, формируемой из внешних источников;

в) группировка покупателей продукции по уровню кредитоспособности:

– основывается на результатах ее оценки и делит покупателей на категории:

– покупатели, которым кредит может быть предоставлен в максимальном объеме;

– покупатели, которым кредит может быть предоставлен в ограниченном объеме

– покупатели, которым кредит не предоставляется.

3. Сформировать процедуры инкассации дебиторской задолженности

а) должны быть предусмотрены сроки и формы предварительного и последующего напоминаний покупателям о дате платежа;

б) должны быть предусмотрены возможности и условия пролонгирования долга по предоставленному кредиту;

в) должны быть предусмотрены условия возбуждения дела о банкротстве несостоятельных дебиторов

4.Обеспечить использование в предприятии современных форм рефинансирования дебиторской задолженности.

а) факторинг