Отлаженная работа персонала является важнейшим условием правильности принимаемых решений. В своей работе сотрудники консультационного центра должны придерживаться некоторых общих правил.

Работа специалиста заключается в том, чтобы советовать руководителю, что ему необходимо делать, а не спрашивать его, что вы должны делать. Ему нужны ответы, а не вопросы. Работа специалиста состоится в том, чтобы на основе изучения, анализа проблемы найти наилучшее решение. Законченная работа представляет собой изучение проблемы и выработка решения специалистом в таком виде, чтобы руководителю осталось только согласиться или не согласиться с предложенным вариантом действий.

В большинстве случаев законченная работа означает подготовленный для подписания руководством документ, который не нуждается в комментариях. Если действительно достигнут нужный результат, то руководитель это сразу увидит, В случае, если он захочет получить какие-либо пояснения, он обратится к специалисту сам. Законченная работа не исключает варианта сырого проекта, но это не должно использоваться, как оправдание возложить на руководителя бремя формулирования действия.

Заканчивая работу, перед представлением ее руководителю, специалист должен задать себе вопрос: "Если бы Вы были руководителем, готовы ли подписать подготовленный Вами документ, поставив под удар свою профессиональную репутацию?" В случае отрицательного ответа необходимо поработать с документом дополнительно, потому что это, видимо, не законченная работа.

Большое значение имеет координация в работе консультантов и специализированных отделов. Именно посредством различных форм координации обеспечивается взаимосвязь компонентов различных программ и направлений консультационной деятельности, и создаются лучшие условия для достижения поставленных задач. На начальной стадии работы консультационного центра, когда консультантов в штате немного, и все они работают в одном подразделении, особой необходимости в координации нет.

Большая часть координации в консультационной службе осуществляется неформально.

Управление консультационным центром.

В консультационной службе районный консультант подчиняется руководителю районной службы, который в свою очередь ответственен перед руководителем региональной службы. Четкое распределение полномочий от рядового консультанта до руководителя высшего звена ведет к более эффективному использованию кадрового потенциала, оперативному принятию решений и их реализации. Для недопущения конфликтных ситуаций и повышения ответственности за результаты каждый сотрудник должен быть подчинен только одному начальнику.

Управление консультационным центром предусматривает его развитие. Это постоянный процесс, который базируется на ряде методов, используемых в рабочих группах, как:

• Обратная связь, полученная в результате обследования;

• Анализ процессов в организации, в том числе роли сотрудников, методы решения проблем, групповые нормы, межгрупповые взаимоотношения;

• Формирование команд - наиболее часто используемый

метод развития организации.

Основной задачей в развитии организации является выявление симптомов неэффективной деятельности, своевременный их учет и корректировка. Любая организация, независимо от ее размера, должна быть легко адаптируема к изменениям.

Успех работы консультационной службы определяется в первую очередь кадровым составом ее кадровых и временно привлекаемых работников. Уровнем их подготовки, опытом, знаниями, коммуникабельностью характеризуется лицо консультационного центра. Управление кадрами предполагает определение должностных функций. Анализ функций является одной из наиболее важных функций деятельности в управлении кадрами. Этот процесс включает в себя и обработку информации о функциях. Информация, полученная в результате анализа функций, используется в подборе, подготовке, оценке работы кадров и определении материального стимулирования.

Консультационная служба должна постоянно соответствовать требованиям времени, адекватно менять направления своей деятельности, обновлять кадровый состав, ликвидируя одни должности и вводя другие. Любое изменение структуры центра, корректирование функций, его обновление должно начинаться с анализа работ. Для этого используются такие методы, как интервью, наблюдение, листы учета рабочего времени. Это даст возможность оценить направления и, соответственно работников, пользующихся спросом у клиентов и внести соответствующие коррективы в распределение функций и в должностные обязанности специалистов.

Должностные обязанности должны разрабатываться на основе изучения характера и особенностей работы и устанавливать требования по выполнению работы, описывать квалификационные требования, необходимые для данной должности: знания, навыки и способности, опыт и специальные требования. Они используются при проведении отбора, а также для разработки программ обучения и повышения квалификации.

В управлении кадрами имеет значение правильная оценка сложности и значимости работы каждого специалиста. Существует несколько методов и приемов такой оценки, как ранжирование, классификацию и различную балльную оценку. Метод ранжирования видов работ предполагает их расстановку по порядку, начиная с наиболее значимой работы. Так, например, ранжирование административных должностей будет выглядеть так : директор, заместитель директора, руководитель отдела, руководитель группы и т.д Метод ранжирования не позволяет точно определять различия между видами работ, что приводит к необоснованным различиям в оплате труда.

Метод классификации более применим для административно- вспомогательного персонала, когда для каждого из категорий устанавливается тарифный разряд, определяющий уровень оплаты труда.

Метод балльной оценки используется перечень факторов, чтобы отразить такие характеристики, как опыт, навыки, усилия, ответственность и условия работы. Каждому фактору выделяется какое-то количество баллов, в зависимости от его значимости. По каждому фактору должны быть степени и описание специальных требований. Например, по фактору "образование" может быть несколько градаций: среднее, неполное среднее специальное, среднее специальное, незаконченное высшее образование, высшее образование, ученая степень.

Основанные на баллах квалификационные характеристики могут быть разработаны для всех видов работ в консультационной службе. Они должны способствовать правильной расстановки кадров и установки обоснованного уровня оплаты труда для всех работников консультационного центра.

Комплектование кадров в первую очередь необходимо производить за счет внутренних источников, повышая в должности сотрудников. Желательно, чтобы право на повышение имели сотрудники, проработавшие в консультационном центре не менее года. Эффективным источником поиска кандидатов на вакантные места являются

рекомендации сотрудников организации. Они могут рекомендовать в качестве кандидатов специалистов, которых хорошо знают. Подбирать сотрудников можно и через публикацию в печати. Если консультационной службе необходим специалист узкого профиля, то целесообразно публиковать объявления в специализированных журналах или направить запросы в соответствующие научно-исследовательские организации. Желательно, чтобы на каждую вакансию имелось несколько претендентов, чтобы был выбор. С претендентом необходимо провести собеседование о его образовании, опыте работы , заинтересованности, ожиданий по поводу карьеры, условий работы, заработной платы. Если есть возможность получить информацию с места предыдущей работы будущего сотрудника, надо ею воспользоваться до приема на работу. Желательно оценить его навыки по четкому информативному изложению, способность к коммуникации и общению с клиентами.