136 - 185 - знает, как эффективно делегировать свои полномочия.

74-135 - иногда удаётся успешно делегировать свои полномочия.

30-73- явно не хватает опыта в делегировании полномочий, необходи­мо обратить на это внимание.

По данным этой анкеты (после подсчёта баллов) руководитель отдела набрал 95 баллов; руководитель группы 1 - 75 бал­лов; руководитель группы 2 - 68 баллов. Исходя из результатов, делаем вывод, что руководитель отдела почти всегда с успехом делегирует полномочия, руководители групп (1 и 2) показали менее высокие результаты, им, возможно, не хватает опыта в данном вопросе.

Следующая анкета поможет нам увидеть как, не смотря на данные предыдущей анкеты, упомянутые должностные лица на практике справляются с процессом делегирования полномочий.

10-13 баллов - эффективно делегирует задачи.

7 - 9 - баллов - успешно удаётся делегировать.

Меньше 7 баллов - не хватает опыта эффективно делегировать,

В этой анкете начальник отдела маркетинга набрал - 12 баллов; руководитель группы 1 - 7 бал­лов; руководитель группы 2 - 7 баллов.

Данная анкета подтвердила выводы, полученные в предыдущем тестировании, а именно: начальник отдела маркетинга сравнительно эффективно осуществляет процесс делегирования полномочий, а руководителям отделов не хватает опыта в делегировании.

2.5. Оптимизация распределения задач.

Оценив результаты проведённого тестирования можно сделать вывод о том, чтопроцесс делегирования полно­мочной стопорится на уровне руководитель группы – сотрудники отдела. Схематично это можно представить так:

- полномочия делегируются успешно

- трудности с делегированием

Такая ситуация может быть обусловлена недостаточностью опыта, настойчивости и, воз­можно, лидерства у руководителей групп. Этого не лишен и сам на­чальник, об этом говорят некоторые ответы на предложенные анкетные вопро­сы. Всё это можно объяснить главной причиной - малым опытом (средний воз­раст руководителей - 29 лет), возможно также тем, что отдел маркетинга – сравнительно молодое, «неустоявшееся» подразделение.

Руководителям необходимо переломить в себе психологический барьер, ко­торый препятствует преодолению стереотипов, необходимо создать систему контроля за исполнением делегированных больших полномочий, можно определить свои проблемы и повысить квалификацию в области лидерства и оказания влияния. Но всё это должно быть подкреплено систе­мой стимулирования, основой которой является мотивация к эффективной трудовой деятельности.

Процесс воздействия на человека в целях побуждения его к выполнению запланированной деятельности путём пробуждения соответствующих внутрен­них мотивов и внешних поступков принято называть мотивированием, или мо­тивацией[17].

В зависимости от того, какие цели преследует мотивация, можно выде­лить два вида мотивирования: внешнее и внутреннее.

Внешнее мотивирование представляет собой процесс административною воздействия: руководитель поручает работу исполнителю, а тот её выполняет. При таком виде мотивирования руководителю надо знать, какие мотивы могут побуждать конкретного работника выполнить работу качествен­но и в срок. Это может быть как нормальная оплата или премия, так и простая похвала или иное устное поощрение.

Внутреннее мотивирование является более сложным процессом, в любом случае следует найти психологический способ усиления желательных качеств сотрудника.

Наибольшеевлияние на все категорииперсонала оказывает материальное поощрение или стимулирование.

Стимулирование выполняет на предприятии важную роль. В качестве стимулов могут использоваться отдельные предметы, действия других людей и иные ценности, которые могут быть предложены работнику в компенсацию за его повышенные умственные или физические усилия.