Положительные факторы делегирования полномочий.

1. Делегирование освобождает руководителя от выполнения несвойст­венных, рутинных операций, высвобождая время для решения важных и творческих вопросов

2. Делегирование является целенаправленной формой повышения ква­лификации сотрудников и способствует использованию их профес­сиональных знаний и опыта.

3. Делегирование положительно влияет на мотивацию сотрудников. Они чувствуют себя хозяевами на участках работы, а это способствует рас­крытию способностей, проявлению инициативы и самостоятельности[11].

За рубежом считается хорошим тоном, когда начальник готовит себе пре­емника. В этом случае он безбоязненно болеет, уходит в отпуск и вообще по каким-либо причинам оставляет организацию. Он спокоен - управление в на­дёжных руках доверенного лица.

Рассмотрим несколько вариантов распределения полномочий.

Возможен такой вариант: специалиста или руководителя, имеющего на определённой должности стаж работы 3-5 лет, приглашают в отдел кадров, сажают за стол, дают бумагу и ручку и просят написать перечень вопросов, ко­торый сотрудник считает необходимым решить для своей деятельности.

Тем, кто не смог составить перечня, либо сделал его слишком маленьким, угрожает либо ликвидация должности, либо её совмещение. Полноценные пе­речни передаются непосредственным или заинтересованным начальникам, ко­торые вносят туда свои коррективы.

Может быть и такой метод: подчинённому и руководителю дают поруче­ние составить одинаковый перечень вопросов, а потом эти перечни рассматри­вают специалисты-организаторы и для ликвидации расхождений приглашают обоих на совещание, где документ согласовывается и дорабатывается.

Полученный в итоге документ утверждаетсяи становится нормативным актом. Ещё один пример: в случае перемещения сотрудников внутри предпри­ятия или найма со стороны, кандидату на должность вручают перечень вопро­сов, решение которых определено для данной должности, вручаются также пе­речни вопросов, находящихся под юрисдикцией его непосредственного начальника и его подчинённые. Таким образом, становится ясна схема прав и полно­мочий для данной должности.

В другом случае распределение полномочий достигается методом исклю­чения. Он заключается в том, что менеджер проводит самофотографию рабоче­го дня, записывая всё в отдельную тетрадь. Чем больше временной отрезок на­блюдений, тем представительнее данные. Затем они анализируются. И если в течении дня неоднократно, либо каждый день всплывает вопрос, требующий решения по одному алгоритму - это первый сигнал к тому, чтобы передать полномочия по решению этого вопроса на более низкий уровень управления[12].

Процесс делегирования совсем не так прост, как кажется на первый взгляд. Он связан в огромной степени с мотивацией, влиянием и лидерством. Руководитель должен заставить подчинённых эффективно выполнять их зада­чи. Как во всех процессах обмена информацией и оказания влияния, обе сторо­ны имеют существенное значение для достижения успеха. Учитывая это, выде­лен ряд причин, по которым руководители могут с неохотой делегировать пол­номочия, а подчинённые — уклоняться от дополнительной ответственности.

Американский учёный У. Ньюмен приводит пять причин нежелания ру­ководителей делегировать полномочия:

1. Заблуждение «Я это сделаю лучше». Руководитель утверждает, что поскольку он может сделать эту работу лучше, то он и должен её де­лать вместо подчинённого. Это утверждение ошибочно по двум при­чинам. Во-первых, трата времени на задание, которое мог бы выпол­нить подчинённый, означает, что руководитель не сможет так же хо­рошо выполнять другие обязанности. Во-вторых, если руководитель не будет разрешать подчинённым выполнять новые задания с допол­нительными полномочиями, то они не будут повышать свою квалифи­кацию, тем самым будет отсутствовать подготовка к продвижению на руководящие должности.

2. Отсутствие способности руководить. Некоторые руководители так погружаются в повседневную работу, что пренебрегают более общей картиной деятельности. Будучи не в состоянии охватить долгосрочную перспективу в череде работ, они не могут полностью осознать значе­ния распределения работы между подчинёнными.

3. Отсутствие доверия к подчиненным. Если руководители действуют так, как будто не доверяют подчинённым, то подчинённые на самом деле будут работать соответствующим образом. Они потеряют ини­циативность и почувствуют необходимость часто спрашивать, пра­вильно ли выполняют работу. Это приведёт к порочному кругу, уси­ливая недоверие к подчинённым, которые начинают чувствовать себя неуверенно.

4. Боязнь риска. Поскольку руководители отвечают за работу подчинён­ного, они могут испытывать опасения, что делегирование задания мо­жет породить проблемы, за которые им придётся отвечать.

5. Отсутствие выборочного контроля для предупреждения руководства о возможной опасности. Параллельно делегированию дополнитель­ных полномочий, руководство должно создать эффективные механиз­мы контроля для получения информации о результатах работы. Об­ратная связь помогает направлять подчинённого на достижение целей. Она также даёт руководителю гарантию того, проблема будет выявле­на прежде, чем разовьётся в катастрофу. Если механизмы контроля не­эффективны, у руководства будут основательные причины для беспо­койства относительно делегирования дополнительных полномочий подчинённым.

Подчинённые избегают ответственности и блокиру­ют процесс делегирования по шести основным причинам:

1. Подчинённый считает удобнее спросить начальника, что делать, чем самому решить проблему.

2. Подчинённый боится критики за совершённые ошибки. Поскольку большая ответственность увеличивает возможность совершения ошибки, подчинённый уклоняется от неё.

3. У подчинённого отсутствуют информация и ресурсы, необходимые для успешного выполнения задания.

4. У подчинённого уже больше работы, чем он может сделать, или же он считает, что это так на самом деле,

5. У подчинённого отсутствует уверенность в себе.

6. Подчинённому не предлагается каких-либо положительных стимулов дополнительной ответственности.

Факт, что делегирование часто оказывается безрезультатным, является ярким свидетельством того, как трудно преодолеть имеющиеся препятствия. Некоторые из них глубоко укоренены в человеческом поведении, являются следствием индивидуальной психологии. Психологические проблемы самые трудные, чтобы их разрешить как руководители, так и подчинённые должны внимательно присмотреться к себе, осознать свои страхи и подняться над ними.

Существует многое, что руководители могут сделать для улучшения сво­ей работы и устранения причин отказа от дополнительной ответственности.

Например, можно создать систему контроля, необходимую для того, что­бы обезопасить себя при делегировании больших полномочий подчинённым. Можно определить свои проблемы и повысить квалификацию в области лидер­ства и оказания влияния. Кроме того, большую часть неуверенности подчинён­ных можно устранить, оказывая им больше доверия.