Мотивация и стимулирование оказывают мощное воздействие на развитие у работников таких важных качеств, как качество работы, результативность груда, старание, усердие, настойчивость, добросовестность и др. В управлении производством применяются две формы мотивации: по ре­зультатам и по статусу.

Мотивацияпо результатам применяется там, гдеможносравнить резуль­тат деятельности одного работника или группы сотрудников.

Мотивация по статусу основана на оценке деятельности сотрудника, учитывающей уровень его квалификации, качество труда, отношение к работе и др.

Выбор тойилиинойформы мотивации определяетсяпринципами управления, принятыми в данной организации, национальными традициями и корпоративной культурой. Например, на американских фирмах преобладает мотивация по результа­там, основанная на развитой системе разделения труда, поточно-массовом про­изводстве и традициях индивидуализма. Для японских компаний характерна ранговая мотивация, соответствующая традициям коллективизма и взаимопо­мощи, хорошим горизонтальным связям между сотрудниками и широкому пе­речню выполняемых персоналом функций.

Чтобы повысить результативность труда сотрудников, существует также два способа стимулирования: либо подбором персонала с соответствующей внутренней мотивацией, для которого важное значение имеет внутреннее удов­летворение достигаемыми результатами; либо путём внешней мотивации, при которой происходит удовлетворение желаний и потребностей человека через систему его стимулирования как морального, так и материального.

Стимулирование работников для обеспечения высокой результативности их труда является одной из важнейших задач как применяемых руководством методов мотивации, так и всей действующей системы управления производством[18].

Заключение.

Распределение заданий между начальником и подчиненным - это особая форма взаимодействия, которая обозначается понятием делегирование полномочий. От того, насколько руководитель владеет этим искусством, зависит эффективность работ подчиненных, самого руководителя, да и производства в целом. Реализация этого принципа может сталкиваться с большими трудностями. Прежде всего, в условиях единоличной ответственности руководителю нелегко решиться на передачу некоторых своих обязанностей, ведь, спросят, в конечном счете, именно с него.

Управление и руководство - это те функции, которые никак не совместить со стремлением сделать все самостоятельно. Когда и как делегировать полномочия? Многие избегают делегирования, поскольку не хотят признаться себя в том, что их подчиненные в чем-то разбираются лучше. Но, ведь в этом нет ничего зазорного. Самый квалифицированный и самый умный руководитель чего-то да не знает. Поэтому лучше поручить дело специалисту.

Важной предпосылкой делегирования на первом этапе является предоставление подчиненным ограниченной самостоятельности. Это дает возможность выявить задатки и развить их, ведь человек начинает работать в полную силу своих способностей только тогда, когда он поставлен перед необходимостью решать и брать на себя ответственность. От любого толкового работника можно добиться, чтобы он охотно решал некоторые задачи своего руководителя.

Конечно, на первых порах подчиненный может и не справиться с заданием. Поэтому, чтобы не пострадали ни руководитель, ни принцип делегирования, здесь важны своевременный, но тактичный контроль и поддержка, а при необходимости - консультация. Постепенно квалификация подчиненного достигнет нужного уровня и тогда усилия начальника окупятся. Но для этого нужно:

- доверять подчиненному ответственные задачи на уровне верхнего предела его возможностей;

- оказывать ему помощь при затруднениях, а не отбирать задание, поручая его другому или выполняя самостоятельно;

- использовать все доступные формы поощрения за эту работу и, в том числе, информировать вышестоящих начальников о достижениях подчиненных.

Делегирование полномочий должно быть методом, применяющимся не от случая к случаю, а действующим постоянно. Только тогда можно понять, кто из сотрудников способен выполнить работу руководителя и добиться желаемого качества исполнения. При делегировании полномочий нельзя забывать, что подчиненному следует передавать не только обязанности, но и права, власть.

Эффективность использования метода делегирования полномочий зависит и от того, удастся ли избежать при этом некоторых типичных ошибок:

Неумение объяснять. От того, как подчиненный усвоил указания руководителя, зависит, справится ли он с заданием, которое ему делегировали. При этом одинаково неверно хмуро или просто строго ткнуть пальцем в документ: «Разберитесь!» или наоборот долго растолковывать все до мелочей. Во втором случае сотрудник может подумать, что вы сомневаетесь в его умственных способностях и начнет сомневаться в ваших.

Отказ от обратной связи. Руководитель должен иметь ясное представление о том, как продвигается решение задачи. Но можно уничтожить саму идею делегирования, если мелочно контролировать каждый шаг подчинённого. Дело в том, что это снизит, во-первых, уверенность подчиненного в своих силах, а во-вторых, его авторитет в глазах тех людей, работу которых он призван организовать.

Ворчливость, гневливость Ничто так не действует на нервы, как постоянное подчеркивание начальника, что он сделал бы все это иначе и несомненно лучше. Не стоит вмешиваться без нужды в работу подчиненного. Одной и той же цели можно достичь разными путями, притом одинаково хорошо.

Американские специалисты которые особенно ценят инициативу и свежесть подхода, очень часто поручают ответственную работу новичкам. И это не только одноразовые поручения. В США нередко можно встретить на ответственной работе молодых людей, которые в Европе занимали бы самые скромные должности.

В заключение приведем слова Нормана Канерса: «Если мне надо оценить качество работы руководителя, то в первую очередь меня интересует не личные особенности его характера и даже не его профессиональная квалификация, а совсем другое. Я хочу знать только одно -как работают его подчиненные. Когда я вижу перед собой рядовых сотрудников, качество работы которых постоянно улучшается, то я понимаю: они работают под началом хорошего руководителя»[19].

Список литературы.

1. Блинов А. О., Василевская О, В.

Исскусство управления персоналом: учебное пособие для экономиче­ских колледжей и вузов. - М.: ГЕЛАН, 2001.

2. Веснин В.Р.

Практический менеджмент персонала: пособие по кадровой работе. -М.:Юристъ,2001.

3. ЕгоршинА.П.

Управление персоналом: учебник для вузов.-3-изд. - Н.Новгород:

НИМБ, 2001.

4. Зайверт Л.

Ваше время в ваших руках: - М.: Экономика, 1991.

5. В.И. Куликов. Системный анализ управления, Иваново 2000.

6. Менеджмент: учебн. пособие для вузов/ Под ред. проф. Цыпкина Ю.А. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2001.

7. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф.

Основы менеджмента: Пер: с англ. -М,: - Дело, 1992.

8. Организация производства и управление предприятием. Учебник. / Под ред. О.Г. Туровца. - М.: ИНФРА - М.,2002.