Децентрализация, - по словам Б. Ходжа и Г. Джонсона, профессоров Флоридского университета, - может быть определена как такое организационное устройство, для которого характерно широкое делегирование полномочий и ответственности. Цель такого делегирования - создание объектов ответственности в организационной структуре. Такие участки ответственности должны включать в себя надлежащие производственные подразделения, необходимый при этом персонал и соответствующие физические ресурсы. " Децентрализация, - писал У. Келли, профессор Ферлейского университета, - относится к делегированию управленческого контроля - ответственности и полномочий - из высших руководящих инстанций к низшим или тем и другим".

Одна из серьёзных выгод рационального делегирования усматривается в том, что управляющий, перед которым чётко поставлены задачи и который наделён определёнными правами и обязанностями, в силу известной специализации в сфере управления оказывается в благоприятных условиях при реализации этих задач. Каждое вышестоящее на управленческой лестнице зве­но может концентрировать своё внимание на особо важных проблемах. "Высшее руководство свободно делать политику и развивать новые идеи". ( W. F. Kelly. Management Through Systems and Procedures). При этом ускоряется процесс принятия решений, создаются дополнительные условия для повыше­ния квалификации управленческих работников.

В американской литературе обращается внимание и на негативные сторо­ны делегирования. К ним, в частности, У. Келли относит отсутствие единообра­зия в управленческих решениях, вызванное индивидуальном подходом к реали­зации поставленных задач; игнорирование знаний и способностей специали­стов, связанное с известной самостоятельностью управляющих в принятии ре­шений; снижение качества вертикальных потоков информации по принципу "испорченного телефона" в силу стремления каждого нижестоящего управляющего приукрашивать истинное положение дел, находящихся в его ведении.

При наличии разработанных и изученных главных принципов и общих рекомендаций в каждом конкретном случае они применяются избирательно. Нет ещё универсальных рецептов и стандартов, здесь многое зависит от знаний, опыта и искусства отдельных управляющих, осуществляющих делегирование на практике. Процесс делегирования усложняется ещё и тем, что на него оказывают влияние многие внешние факторы, главным образом социально-экономические условия деятельности компании. Объективные процессы, происходящие в развитии науки и техники, в социально-экономическом окружении соответственно отражаются на системе делегирования в целом или на её конкретных формах. В результате наблюдается то, что в теории и практике принято называть нарушением баланса делегирования.

Нарушение баланса делегирования (т.е. системы рационального распределения прав и обязанностей между отдельными работниками) и возникновение в связи с этим различного рода конфликтных ситуаций пагубно влияют на функционирование системы управления в целом.

Нарушение баланса делегирования чревато пагубными последствиями для деятельности предприятий. Американские специалисты различают ряд ти­пичных аномалий, вызванных нарушением баланса делегирования, обуслов­ленного или внешними, или внутренними факторами. Среди них в первую оче­редь называется несвоевременная корректировка круга полномочий различных управляющих или в целом иррациональное и нечёткое их определение и рас­пределение. Не менее опасна ситуация, когда тот или иной руководитель производственно-сбытового под­разделения фирмы или руководитель функционального отдела центра преуве­личивает значимость подведомственных им подразделений, что неизбежно вле­чёт за собой нарушение границ их полномочий, вторжение в компетенцию дру­гих управляющих.

К внутренним конфликтным ситуациям, влекущим за собой нарушение системы делегирования, относится стремление ряда управляющих к экономи­чески неоправданному саморасширению в рамках руководимых ими отделов, что, нарушая принцип объёма контроля, подтачивает всю систему внутрифир­менного управления, ведёт к тому, что отделы становятся неуправляемыми. К нарушениям баланса делегирования приводит также стремление различных управляющих, нарушающих субординацию, отчитываться за свою работу перед высшими административно-управленческими звеньями в фирме. Такая практи­ка, наблюдаемая довольно часто, противоречит принципу прямой соподчинённости, ломает структурную схему управления, систему коммуникаций, вызывает многие коллизии в управленческом аппарате компании.

Всё это выливается в частые срывы в системе делегирования, приводит к экономически не оправданным и по частоте проведения, и по содержанию ре­организациям аппарата, к увеличению штата и большим расходам.

Таким образом, вся концепция делегирования сводится к нескольким ос­новным правилам:

1. Делегирование полномочий и ответственности необходимо осуществ­лять последовательно и полно, т.е. до максимально возможного низ­шего уровня управленческой иерархии;

2. Важно чётко определить объём полномочий и ответственности управ­ляющих этих звеньев, с наибольшим учётом способностей, знаний и возможностей работников;

3. В связи с возросшей ответственностью вновь назначенных управ­ляющих необходимо совершенствовать систему их морального и ма­териального стимулирования;

4. Ввиду рассредоточения общего объёма прав и обязанностей возраста­ет роль эффективного и полного контроля за деятельностью управ­ляющих, вновь назначенных или повышенных по служебной линии;

5. Следует подвергнуть изучению рациональность и целесообразность предпринятого делегирования с тем, чтобы обеспечить нормальные условия для управления фирмой.

Перейдём к рассмотрению методики процесса делегирования задач, прав и ответственности.

Методические основы распределения задач, ответственности и полномочий.

Делегируя полномочия, руководитель предварительно определяет, для чего, кому, каким образом их передавать, какие выгоды для него, самих подчи­нённых и организации в целом при этом могут быть получены и какие препят­ствия могут возникнуть. Но общий подход состоит в том, что делегировать полномочия нужно всегда, когда для этого есть возможность, максимальному количеству сотрудников, находящихся на самых низких этажах управленческой структуры, там, где на практике реализуются принимаемые решения.

Делегирование полномочий способствует выработке и принятию лучших управленческих решений и более эффективной их реализации.

При подготовке решения на более высоких уровнях управления, трудно учесть все обстоятельства, влияющие на его качество и условия выполнения. Эффективность реализации решений повышается потому, что выполняют их работники, несущие непосредственную и персональную ответственность за данный участок работы.

Делегирование полномочий способствует резкому повышению ответст­венности исполнителя. Когда последний отвечает не только за подготовку, но и за принятие решения, а тем более его реализацию, он, естественно, стремится к максимально энергичным действиям, что способствует улучшению деятельно­сти аппарата в целом. Делегирование полномочий даёт возможность получить относительно более объективную оценку работы исполнителя, что повышает удовлетворённость своим трудом у подчинённых[10]. Или, если обоб­щить, все "плюсы" можно свести в краткую таблицу: