При распределении управленческих полномочий учитывается ряд важ­ных обстоятельств:

1. Полномочия должны быть достаточными для достижения стоящих пе­ред данным субъектом целей;

2. Полномочия каждого субъекта должны увязываться с полномочиями тех, с кем ему приходится сотрудничать, чтобы обеспечить их взаимо­дополнение и сбалансированность системы управления, а следова­тельно, и её эффективное функционирование;

3. Линии полномочий в организации должны быть чёткими, чтобы каж­дый сотрудник точно знал от кого он получает задания, кому их пере­лает, перед кем отвечает, и кто должен отвечать перед ним;

4. За исключением особо оговоренных случаев разделения полномочий, они полностьюпередаются исполнителю только одним руководите­лем;

5. Исполнители обязаны все проблемы, не выходящие за рамки их пол­номочий решать самостоятельно, не переадресовывая руководителю, и нести перед ним полную ответственность за свою деятельность и ее результаты.

Полномочия распределяются не всегда равномерно, они по разным при­чинам могут быть сосредоточены преимущественно на верхних или на нижних этажах управления. Тогда в первом случае имеет место их централизация, а во втором - децентрализация но все полномочия не могут быть централизованы или децентрализованы. Полной централизации препятствует то, что люди рас­полагают ограниченными ресурсами времени, знаниями, опытом, квалифика­цией и могут одновременно решать лишь определённоечисло проблем и усваи­вать ограниченный объём информации, а поэтому централизация в одном от­ношении требует одновременно противоположного подхода в другом.

Достоинства централизации полномочий состоят, во-первых, в облегче­нии концентрации усилий персонала на ключевых направлениях деятельности; во-вторых, в устранении неоправданной последовательности, в-третьих, в сосредо­точении процесса принятия решений в руках тех, кто лучше знает общую си­туацию, имеет больший кругозор, знания, опыт.

Однако централизация имеет и свои минусы: затрачивается много време­ни на передачу информации, в процессе чего значительная часть её теряется или искажается; важнейшие решения принимаются лицами, плохо представ­ляющими себе конкретную ситуацию, а исполнители, которым она хорошо знакома, от выработки и принятия решений устранены, и последние им навязыва­ются принудительно,

Усложнение производственных и информационных связей, увеличение числа субъектов, входящих в организацию, степени их самостоятельности обу­словили тенденцию к децентрализации управления. Она позволяет:

1. Быстро разрабатывать и принимать самостоятельные инициативные решения, в том числе при участии непосредственных исполнителей;

2. Более определённо отражать в этих решениях объективную ситуацию:

3. Отказаться от получения детальных инструкций из центра, снизив этим его перезагруженность второстепенными проблемами и сократив информационные потоки;

4. Ориентировать исполнителей на конкретные результаты, а не на пока­затели.

В то же время децентрализация должностных полномочий сопровождает­ся и рядом негативных последствий. Прежде всего, вследствие обособленности процесса принятия решений и концентрации его в руках руководителей низо­вых уровней, не обладающих широким кругозором, слабо учитываются или даже игнорируются интересы остальных, а сами решения носят тактический характер, являются малоэффективными[9].

То, что говорилось о системе делегирования применительно к отдельным работникам, также можно отнести к отделам и группам внутри организации. Отделы могут функционировать как отдельные единицы, если они имеют пол­номочия сами принимать решения и действовать независимо, т.е. имеют неко­торую автономию. При этом автономия и централизация должны быть уравно­вешены. Сбалансированность может проявляться в различных формах:

• Некоторая автономия необходима, если организация функционирует хорошо; она позволяет небольшим группам и подразделениям функ­ционировать самостоятельно:

• Автономные единицы наделяются ответственностью, полномочиями и отчётностью;

• Ограничивать автономию следует контролем лишь по главным на­правлениям.

Хорошо организованные фирмы практикуют принцип автономии для то­го, чтобы поощрять предпринимательский дух небольших подразделений. Ав­тономия это результат дисциплины. Деятельность таких подразделений необ­ходимо контролировать и координировать между собой.

1.4. Основные концепции распределения задач и методологические вопросы распределения задач.

Схема делегирования, разработанная на основе изучения опыта многих крупных американских компаний, сводится к ряду установочных положений, обусловленных в каждом случае конкретно сложившейся ситуацией. Среди них можно назвать:

1. Чёткое определение полномочий делегирующего управленческого звена и того звена, которому права передаются;

2. Разработка и доведение в письменной форме основных положений по­литики фирмы до сведения нового органа или работника;

3. Управляющий, делегирующий свои полномочия, призывается к из­вестной "скромности", к признанию им возможности существования органа или сотрудника, который мог бы столь же успешно, как и он, справиться с данной работой;

4. В организацию управленческой группы рекомендуется с максималь­ной широтой использовать принцип прямой соподчинённости во имя достижения оптимального варианта системы коммуникаций, руково­дства и контроля.

Одним из важных условий остаётся требование оценки работы подчинён­ных не по стилю и методам их работы, а по результатам их деятельности. Под­чёркивается необходимость разработки наиболее эффективной системы стиму­лирования управленческих работников.

Считается, что делегирование наполняет содержанием любые структур­ные построения организации, независимо от их формы и типа. Линейные и ли­нейно-штабные структуры, централизованная и децентрализованная организа­ция управления - все они основаны на делегировании прав и полномочий нижестоящим управленческим звеньям. Однако каждая конкретная структура имеет свою специфику делегирования, его конкретное проявление зависит от многих факторов. Среди них отмечаются такие, как масштабы, характер и уро­вень специализации производства, степень его диверсификации, социально-экономические условия. Существуют и субъективные факторы: деловые каче­ства управленческого работника, его подготовка и т.д. В линейных структурах цепь делегирования отличается краткостью и простотой. Вертикальная система делегирования, как правило, двумя-тремя ступенями управленческой иерархии, горизонтальная - по существу двумя основными функциями (производством и сбытом продукции).

В более сложных структурах по мере роста фирмы усложняется и система делегирования. Например, фирма с продажами на сумму 40 - 50 млн. долл. в год и относительно многопродуктовой специализацией имеет, как правило, пя­тиступенчатую вертикальную протяжённость делегирования. В таких структу­рах усиливается функционализация, появляются штабные службы, усложняется специализация управления. Процесс делегирования при этом разрастается как вширь, так и вглубь. В крупной децентрализованной компании сложная органи­зационная структура предполагает и усложнённую систему делегирования.