Такое разделение расходов помогает решать задачу максими-зации массы и прироста прибыли за счёт относительного сокращения тех или иных расходов. Эта классификация расходов позволяет оп-ределить запас финансовой прочности предприятия на случай изме-нения конъюнктуры и других возможных изменений. Запас финансо-вой прочности фирмы рассчитывается по формуле:

Порог рентабельности фирмы – такое состояние фирмы, когда ещё нет прибыли, но уже нет убытков. Точку, в которой выручка равна суммарным издержкам, ещё называют точкой безубыточности (рис. 2).

Порог рентабельности предприятия можно рассчитать по фор-муле:

При решении этих задач менеджер должен учитывать, что лю-бое изменение выручки порождает ещё более сильное изменение прибыли. Это называют «эффектом операционного (производствен-ного) рычага». Сила воздействия операционного рычага (F) вычис-ляется по формуле:

Пример.

Фирма «Х»

Данные из отчёта о прибылях и убытках:

Расчёт.

Переменные затраты увеличились пропорционально выручке. Увеличение выручки составило ≈9.1%.

Сила воздействия операционного рычага составляет:

Это означает, что при увеличении выручки на 1% прибыль воз-растёт на 8,5%.

Следовательно, при увеличении выручки на 9,1% прибыль фирмы «Х» возросла на ≈77%.

Вывод: менеджер должен помнить, что можно не экономить на постоянных затратах, так как это даст эффект увеличения силы опе-рационного рычага, но только при условии, что тенденция выручки идёт постоянно вверх. Уменьшение выручки даёт точно такое же уменьшение прибыли.

3.2. Текущий контроль.

Текущий контроль. Осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Чаще всего его объектом являются подчинённые сотрудники, а сам он традиционно является прерогативой их непос-редственного начальника. Регулярная проверка работы подчинён-ных, обсуждение возникающих проблем и предложений по усовер-шенствованию работы позволит исключить отклонения от намечен-ных планов и инструкций. Если же позволить этим отклонениям раз-виться, они могут перерасти в серьёзные трудности для всей органи-зации.

Текущий контроль не проводится буквально одновременно с выполнением самой работы. Скорее, он базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведения работы, на-правленной на достижение желаемых целей. Для того, чтобы осу-ществлять текущий контроль таким образом, аппарату управления необходима обратная связь. При текущем контроле используется об-ратная связь в ходе проведения самих работ для того, чтобы достичь требуемых целей и решить возникающие проблемы прежде, чем это потребует слишком больших затрат.

Системы обратной связи. Обратная связь – это данные о полу-ченных результатах. Простейшим примером обратной связи является сообщение начальника подчинённым о том, что их работа неудовлет-ворительна, если он видит, что они делают ошибки. Системы обрат-ной связи позволяют руководству выявить множество непредвиден-ных проблем и скорректировать свою линию поведения так, чтобы избежать отклонения организации от наиболее эффективного пути к поставленным перед нею задачам. Все системы обратной связи со-стоят из одних и тех же фундаментальных элементов и работают на одних и тех же принципах (рис. 3).

Обратная связь – реакция на сообщение, которая помогает от-правителю, источнику информации, определить, воспринята ли от-правленная им информация.

Система обратной связи – в управлении – любой механизм, обеспечивающий получение данных о результатах, которые могут быть использованы руководителями для корректровки отклонений от намеченного плана.

Организационные системы с обратной связью. Большинство ор-ганизационных систем контроля с обратной связью относятся к от-крытым, или незмакнутым системам, т. е. такие системы не могут ра-ботать непрерывно и автоматически без внешнего вмешательства. Внешний для таких систем элемент – руководитель-менеджер – регу-лярно воздействует на эту систему, внося изменения как в её цели, так и в функционирование. В управлении необходимы системы имен-но открытого типа, поскольку на организацию оказывают воздейст-вия очень много переменных величин.

Отклонения, на которые система должна реагировать, чтобы достичь своих целей, могут вызываться как внешними, так и внут-ренними факторами. К числу внутренних факторов следует отнести проблемы, связанные с переменными величинами – структурой орга-низации, целями, задачами, технологией и людьми. Внешние факто-ры – это всё то, что воздействует на организацию из окружающей её среды: конкуренция, принятие новых законов, изменения техноло-гии, ухудшение общей экономической ситуации, изменения системы культурных ценностей и многое другое.

3.3. Заключительный контроль.

Заключительный контроль. В рамках заключительного контро-ля обратная связь используется после того, как работа выполнена. Либо сразу по завершению контролируемой деятельности, либо по истечении определённого заранее периода времени фактически по-лученные результаты сравниваются с требуемыми.

Хотя заключительный контроль осуществляется слишком позд-но, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, он имеет две важные функции:

1) Заключительный контроль даёт руководству организации информацию, необходимую для планирования в случае, если анало-гичные работы предполагается проводить в будущем. Сравнивая фактически полученные и требовавшиеся результаты, руководство имеет возможность лучше оценить, насколько реалистичны были со-ставленные ими планы. Эта процедура позволяет также получить ин-формацию о возникших проблемах и сформулировать новые планы так, чтобы избежать этих проблем в будущем.